Pedro Ricardi no paraba de revisar su tablet[1]. Entre llamada y llamada de aviso de salida para cada vuelo en la sala de espera del aeropuerto, tocaba con ansiedad y preocupación la pantalla, “surfeando”[2] entre tablas de datos y gráficas de ventas proporcionados por el sistema de control organizacional. El color “rojo” era el predominante entre los indicadores de los últimos meses, debido al incumplimiento del presupuesto de ingresos del principal servicio de la empresa: “el asistente localizador”.
Pasado y presente
FOUNDING CORP., había sido creada por un grupo de amigos inversores 10 años atrás. Año a año la imagen de marca en el mercado y los resultados permitieron una capitalización incremental. El patrimonio pasó de $200.000 dólares a $3.5 millones en el lapso de 5 años; y, la rentabilidad sobre este patrimonio de -12,9% en 2003 al 24,7% en 2011, superando en 7% al promedio de empresas del mismo sector, que no necesariamente eran competidores directos, pero que de alguna manera tenían un giro de negocio similar en segmentos de clientes más o menos parecidos.
El 65% de este éxito era atribuido al producto conocido como “ el asistente localizador – ASILOC”. El “asistente” como se conocía con cariño dentro de la empresa a este desarrollo, no era solamente un localizador satelital de protección contra el robo de vehículos. Había sido concebido como un “amigo de viaje” a disposición de los conductores. Su concepto de venta giraba alrededor de una serie de atributos como ayuda mecánica ilimitada, asistencia en caso de incidentes menores, como la baja de una llanta; y, una red de talleres de reparación y tiendas para la compra de accesorios con hasta un 70% de descuento para el asociado.
Los compradores del dispositivo no eran considerados clientes sino socios. Y con base a este componente emocional giraba la propuesta de valor única de la empresa. El “socio” tenía, adicionalmente, un cálido acompañante virtual que a más de leer un útil GPS[3], conseguía y seleccionaba la música y videos preferidos del conductor a través de iTunes[4], contaba historias y leía libros en varios idiomas, entre otras once prestaciones. Su alta inteligencia artificial, hacía que detectara situaciones de riesgo como la presencia de lluvia o el posible cansancio del conductor en la noche, sugiriendo (y exigiendo!) en varios “tonos de voz” varias alternativas para la seguridad de las personas al interior de un auto.
Cada año nuevos avances tecnológicos eran incorporados, e inteligentemente aprovechados por el proceso de marketing para lograr un posicionamiento cada vez más relevante en la mente y el corazón de los socios. Su uso y popularidad se incrementaban, y a pesar de su precio entre 16% y 47% superior a cualquier localizador convencional, tenía permanentemente elogios y menciones publicitarias gratuitas en varios medios de comunicación. La popularidad de ASILOC era tan grande que en el año 2010 se habían instalado 2,813 asistentes en camiones pesados, un segmento que se consideraba poco atractivo en un inicio.
La preocupación
Desde 2008 los presupuestos de venta se habían cumplido con ciertas variaciones, pero sin mayores sobresaltos para la empresa. Pedro Ricardi tenía tres años (desde marzo de 2009) como gerente de ventas y distribución, y en ese tiempo la presión más grande que había sufrido de la administración general fue escoger adecuadamente a dos distribuidores regionales para ampliar la cobertura del servicio. La empresa siempre había preferido tener puntos de venta e instalación propios para poder explicar a los socios el valor emocional que implicaba tener el “amigo de viaje” acompañándolos en todo momento.
Entre enero y mayo de 2013 el presupuesto de venta se había cumplido en un 69%, y se proyectaba que terminaría al final del año (si las cosas seguían igual) en un 74%, muy por debajo de los resultados de los últimos seis años (Anexo 1).
Ricardi tenía algunas “lecturas” e hipótesis respecto a la baja en el cumplimiento de ventas. Entre ellas, las que más merodeaban por su mente eran las que tenían que ver con un posible “aburguesamiento” de la organización y una comodidad excesiva de los equipos de venta. En las múltiples reuniones de trabajo de los últimos meses, veía una alta confrontación entre vendedores y ejecutivos de marketing; y entre vendedores y analistas de mercado e investigadores de prestaciones. Los argumentos expresados iban en el orden de la falta de publicidad, la ausencia de nuevos productos adicionales, las constantes comparaciones con el precio de la competencia, las limitaciones para vender en otros entornos geográficos y al segmento de vehículos de alquiler. Las discusiones frecuentes habían afectado, incluso, el buen ambiente laboral que siempre existió dentro de la empresa.
Ricardi se vio en la necesidad de conformar un comité permanente para el análisis de las posibles causas para la disminución de ventas, pero los resultados siempre eran los mismos: excusas, culpa por todas partes y posiciones defensivas sin propuestas claras.
Hacía 15 días que inesperadamente se había convocado a una junta directiva, consecuencia de que los resultados comenzaban a afectar seriamente los indicadores de rentabilidad y el flujo de la compañía, haciendo que ésta recurriera a reservas que estaban destinadas principalmente para el presupuesto de marketing e inversiones en tecnología. Por ejemplo, se tuvo que detener un desarrollo que permitía que “el asistente” informara al conductor y sus acompañantes, en tiempo real, de promociones en restaurantes y centros comerciales que estaban en la ruta elegida. Este aplicativo fue llamado en su fase de prueba como el “geocomprador”, en referencia a la capacidad que tenía de juntar la geolocalización con fuertes alianzas en comercios, y alimentadas por una poderosa base de datos de comportamiento del socio construida durante años. Su conexión a las principales redes sociales como Facebook, Twitter y Pinterest lograba hacer extensivos los beneficios incluso a los amigos de los socios, algo realmente diferente en el mercado.
Pedro se había comprometido con la junta directiva a presentar un plan emergente con objetivos y tareas para revertir en el corto plazo la tendencia y mejorar la rentabilidad (Anexo 2). Pero, ¿por dónde era prioritario iniciar? ¿cuál era el principal objetivo y problema a atacar de todos los detectados? ¿debía insistir en el lanzamiento del “geocomprador”, a pesar de la disminución de recursos en el corto plazo? ¿con cuáles procesos de la empresa era necesario generar coaliciones? Al fin y al cabo, él era solamente el responsable del proceso comercial..
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[1] Una tableta (en Inglés Tablet) es una computadora portátil de mayor tamaño que un teléfono inteligente que tiene integrada una pantalla táctil.
[2] La palabra “surfeando” hace referencia a la acción de pasar rápidamente de un cuadro estadístico a otro, o de una gráfica a otra.
[3] GPS (Global Positioning System o Sistema de Posicionamiento Global en Español), es un sistema global de navegación por satélite que permite determinar en todo el mundo la posición de un objeto, persona o vehículo con una alta precisión.
[4] iTunes es un reproductor de medios y tienda de contenidos multimedia desarrollado por Apple con el fin de organizar y sincronizar iPods, Iphones y iPads que permite como función principal comprar música.
