El Modelo de Negocio es consecuencia de una impecable ejecución del diseño estratégico.
Seis elementos clave que no pueden dejarse de lado.
Es frecuente apreciar como la empresa (de cualquier tamaño y constitución), aún en un contexto de crisis (interna o externa), piensa poco en estrategia y mucho menos en la conceptualización de un modelo de negocio que genere valor en el largo plazo. En crisis es cuando más la organización debe focalizarse en concebir algo que le permite sobrellevar cualquier futuro escenario confuso. El problema es que, cuando pasa la situación difícil, se olvida muy fácilmente la complejidad de una crisis, o se tiene la falsa percepción de que no volverá a suceder otra vez. La memoria empresarial es de corto alcance. Pero, estos aprietos son cíclicos, pasan cada cierto tiempo y se vuelven a repetir consistentemente.
La situación emergente del instante y el falso sentido de la urgencia, superan la capacidad de pensar en lo importante. Si bien es cierto que es prioritaria la supervivencia en el día a día, se aconseja fervientemente la formación de un “equipo paralelo” que conceptualice un modelo para que la organización esté preparada para la siguiente crisis, y fortalecida con un camino claro de acción subordinado a un sentimiento de creación y captura de valor único. Aquí lo indispensable:
Primero, hay que generar una fuerte filosofía empresarial basada en una creencia profunda (¡el PORQUÉ!), una propuesta de valor única y emocional (¡el CÓMO lo vamos a hacer!); y, definir claramente en QUÉ! negocio se encuentra la empresa, es decir, el CORE o actividad central.
Segundo, hay que hacer operativo el PORQUÉ! el CÓMO! Y el QUÉ! con un grupo de valores y principios potentes y claros, que puedan ser vividos hacia dentro de la organización y proyectados hacia el mercado. Honestidad, responsabilidad y verdad son “boletos de entrada al juego”. Son virtudes mínimas necesarias. Así que, el pensamiento debe estar orientado en principios como : la bondad, el amor o la solidaridad, por ejemplo.
Tercero, el trabajo se centra en la construcción del modelo de negocio en sí, en cada uno de sus componentes alineado, reforzado, virtuoso, que no sea fácilmente imitado y sustituido, que promueva la creatividad de las personas y elimine el estado de complacencia; pero, sobre todo, que sea simple, sin accesorios extraños o complejos.
Cuarto, del modelo de negocio se deben desprender claramente “bucles estratégicos”, cada uno atado a un objetivo, y que deben ser ejecutados a través de proyectos conectados para de esta manera evitar que la organización trabaje en planes por área o departamento, que no estén correctamente comunicados por personas multidisciplinares y orquestadoras de valor.
Quinto, siempre considerar que la creación de productos NO es una estrategia, sino consecuencia de lo determinado en el modelo. Un producto no es solamente un conjunto de atributos, ingredientes o funcionalidades que lo hacen útil; sino, una solución que suma emociones y códigos profundos descubiertos en los consumidores.
Por último, ningún modelo, bucle estratégico, proyecto o actividad debe carecer del suficiente control, a través de indicadores que traduzcan el real avance y cumplimiento de los objetivos propuestos. Cuidar la correcta construcción de la métrica es tan importante como el diseño de la estrategia.
Si no se tiene un modelo (en el nuevo paradigma), un plan estratégico (en el anterior paradigma) o al menos un conjunto de objetivos – actividades; por más que se trabaje en apagar los incendios diarios causados por una crisis, no se estará preparado para el siguiente ciclo, y se será presa de un círculo vicioso interminable. ¿Está dispuesto y preparado para cambiar la historia?
