¿Cómo afecta a la estrategia?

¿Cuál es su relación con el marketing y el comportamiento del consumidor?

      El mundo vive en un permanente caos y un impredecible cambio. Desde países comunistas que ahora son light – capitalistas, hasta países consumistas que tienen hoy un fuerte control Estatal, se advierte que las estructuras están evolucionando hasta dejar a la estrategia empresarial en una completa situación de desconcentración. Las empresas comienzan a aplicar criterios  de análisis – tarea, en lugar de los procesos convencionales estratégicos que incluyen una serie de movimientos, que inician con una idea y terminan en el control, pasando por la investigación, objetivos, grandes estrategias y planes de acción. Parece ser que el factor crítico en la actualidad es el tiempo, o mejor dicho, la “falta de tiempo”.

“El tiempo es la religión de nuestra era. Somos adictos a la velocidad. La nueva sociedad opera en tiempo real” (Nordstrom y Ridderstrale, 2008, p. 86). Esta realidad hace que la actitud, el modo de pensar y la cultura de las empresas tengan que acoplarse a distintos modos de pensar de los consumidores, de los no consumidores, de los entes controladores y, un número cada vez mayor de involucrados adicionales.

Actuar permanentemente con convencionalismos produciría posiblemente estandarización y, ésta a su vez, llevaría a la pérdida de valor para el cliente. Explorar nuevas visiones ya no es una característica de las organizaciones innovadoras, es una regla habitual. La ruptura es irremediable y contradecir con criterio al interior de las empresas es lo esperado. Se requiere objetar lo aceptado y pensar de manera diferente; y, hacerlo a cada instante. Esto lleva a un business – stress, a una especie de agotamiento de la estrategia y de las personas involucradas en el proceso. Cuando se cree que se consiguió la fórmula mágica para triunfar en el contexto complejo, aparece alguna tendencia, barrera, transformación o moda pasajera que, modifica sutil o definitivamente el entorno, y  hace que los esfuerzos tengan que ser supremamente mayores para la supervivencia futura. Por ejemplo, la situación competitiva en sectores maduros o mercados excesivamente explorados, tiende a hacer los crecimientos casi nulos y a los productos (o sus beneficios), poco atractivos. La sobrecarga de comunicación en la época de las tecnologías digitales, y la poca diferenciación hacen el resto: si no existe un valor claro para el consumidor y emocionalidad elevada, el único factor relevante será el precio. Buenas noticias para el cliente, no tan buenas para el competidor.

El cliente no tiene tiempo para todo. Se vive el ciclo de la simplicidad. Si los beneficios son simples y atractivos, la empresa está dentro de la tendencia. “Es muy común hoy en día oír hablar de la integración como solución a todos los males. Ni las estrategias de 360 grados ni las de integración han entendido el problema del consumidor” (García, 2007, p. 30). El cliente huye de lo complejo y busca servicio; ese servicio del nivel trascendente, del entendimiento de las necesidades afectivas y de la relación. Los temas triviales como las funcionalidades técnicas quedaron para el pasado. Los catálogos de funcionamiento y operación de algo, ya no los lee casi nadie. Estamos llegando (sino superando) la etapa de la emocionalidad colectiva y la intimidad personal.

Pero rechazar la sabiduría convencional no es fácil. Dentro de la organización, en su núcleo mismo, está la principal traba. Conviven temperamentos y personalidades. Generaciones separadas no sólo por años, sino por discrepancias de pensamiento profundas. Es el enfrentamiento del modelo mecánico con el modelo vivo: la estrategia con visión hacia la empresa únicamente (con indicadores de control y jerárquicas estructuras), en contra de la búsqueda de la confianza, el compromiso y las competencias diferenciadoras en las personas. Los estilos de dirección pueden ser distintos, independientemente a la perspectiva estratégica que se tiene y a la lectura que se da a las respuestas del mercado.

NIVELES DE “NECESIDADES”

nivel de necesidades

Entonces, no es extraño esperar que esta ruptura no permitan conseguir el fin último de las organizaciones, que es dar un servicio externo enfocado en las reales necesidades de los clientes y colaboradores, a través de  la búsqueda de virtudes como la verdad, la honestidad y la responsabilidad (entre muchas otras). Si el contexto está descontrolado, el entorno interno no está alejado de la confusión. Es lo que se suele llamar “inconsciencia colectiva”, la organización no tiene presente su fin último (o trata de hacerse un auto engaño temporal). Solamente actúa en la meta de conseguir resultados, mejor si son los económicos. Es probable que esto suceda, pero la pregunta de rigor es: ¿hasta cuándo?

Además de los componentes de la unidad interna (confianza y compromiso) y los resultados o beneficios que puedan obtener, es necesario incluir el elemento innovación. “Innovación es aplicar las ideas creativas en una organización” (Amabile, 1994, p. 1). Esto se obtiene de la capacidad creativa de las personas, de la generación de ideas diversas y en cualquier campo del saber. Este componente permitiría lograr una motivación adicional para que los colaboradores busquen la unidad; y, a su vez, es un fuerte catalizador para encontrar los beneficios empresariales.

RELACIÓN ENTRE UNIDAD, BENEFICIOS E INNOVACIÓN

relacion entre unidad