5 ideas para innovacion

Cinco ideas finas para la innovacion disruptiva

By Innovación Ecuador

El diseño de la estrategia diferenciadora

Infografía explicativa

Hablamos mucho de innovación, pero la pregunta clave es: ¿Por dónde comenzar? Luego viene otra cuestión que nos bloquea permanentemente: ¿Será necesario innovar? Para por último, llegar a la afirmación fatídica: ¡Pero si no nos va tan mal, para que tenemos que cambiar!

Lo primero demuestra falta de entendimiento de que la innovación comienza por la conceptualización de un modelo de negocio y una estrategia potente para que se cumplan las elecciones hechas en ese modelo. La segunda pregunta, demuestra la incapacidad para salir de la “zona confortable” e ir decididamente por un nuevo futuro; y, al final, el no querer cambiar porque los resultados son más o menos buenos es síntoma del principio de la decadencia empresarial.

Las cinco ideas finas las podemos resumir en:

  1. La innovación requiere metodología y técnica depurada. No son ideas sueltas, por más creativas que parezcan.
  2. La innovación no se busca en lo que hace el competidor más cercano. La creatividad y el cambio están en industrias, sectores, personas diferentes y negocios extraños.
  3. El uso de juegos es crítico para innovar. El funcionamiento cerebral es distinto en el neocortex (razón) y el cerebro límbico (emoción). El uso de legos, plastilina, pintura, pedazos de papel y todo tipo de materiales ayuda a expresar sentimientos que no se pueden verbalizar. No se aconseja manejar formatos y tecnología pre-elaborada. Es mejor que el “lienzo esté en blanco”, como cuando los grandes pintores comienzan a hacen su obra magistral.
  4. La innovación inicia por el diseño de un modelo de negocio único que no es hacer un plan estratégico. Es el gran mapa de actuación con las conexiones necesarias para lograr generar un valor extremo, tanto para el consumidor como para la propia organización.
  5. La mejora u optimización de los procesos empresariales limita el desarrollo de la estrategia y la innovación. Si el modelo de negocio es único, los procesos deben permitir que la estrategia funciones a nivel de actividades y tareas operativas.

 

5 ideas para innovacion

octubre 9, 2015
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estrategia, innovacion y liderazgo

Estrategia + Innovación y Liderazgo

By Estrategia Ecuador

Cómo entender lo radical de la estrategia, la innovación y el liderazgo

Infografía de estudio

 Catorce (14) potentes sugerencias y ocho (8) recomendaciones

“En una tarde fría en diciembre de 1979, Steve Jobs se detuvo en el estacionamiento. Estaba cansado, frustrado, enojado y atrasado. El tráfico en la autopista 280 y 101 había estado atrancado en gran parte del camino desde Cupertino hacia el sur en Silicon Valley, donde la compañía que había fundado Apple Computer tenía su sede, y donde, acaba de tener una reunión con la junta directiva presidida por el venerable Arthur Rock. Él y Rock no coincidían en mucho. Rock lo trataba como a un niño. Rock amaba el orden y el proceso. El creía que las empresas de tecnología habían crecido con ciertas formas de hacer las cosas y con ciertas reglas innegables, y él era fiel a esas creencias porque había trabajado desde el principio en INTEL, el gran fabricante de microchips de Santa Clara. Rock fue tal vez el inversionista más notable de tecnología de su tiempo; pero, de hecho, había sido renuente a respaldar a Apple en un principio, en gran parte porque Jobs y su socio Steve Wozniak le parecían desagradables. El no veía a Apple de la manera que Steve lo hacía: como una extraordinaria empresa cuya meta era humanizar el uso de computadoras, y hacerlo con actitud desafiante y radical. Rock simplemente veía a Apple como una inversión más. Steve sentía que las reuniones del consejo lideradas por Rock eran enervantes y poco motivantes…”[1]

Interesante introducción. Veamos en la siguiente infografía lo que pensamos al respecto de la estrategia, la innovación, el liderazgo y hasta el proceso:

estrategia, innovacion y liderazgo

[1] Tomado del libro “Becoming Steve Jobs” de Schlender, B., y Tetzeli, R.  Crown Business. USA 2015.

septiembre 21, 2015
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En crisis, Ecuador

En crisis

By Frase Celebre

“En crisis, lo peor que pueden hacer las organizaciones es prescindir de las buenas personas, con el disfraz de mejorar la eficiencia. Las habilidades y competencias se aprenden; en la actualidad, la escases es de seres humanos virtuosos”

Diego Ignacio Montenegro

septiembre 21, 2015
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estrategia ecuador

Los 7 x 2 deseos profundos de los estrategas

By Los 7 mejores

14 elementos necesarios para el éxito de un modelo estratégico

 Infografía recomendada

Se presentan a continuación elementos que son de alta relevancia para el diseño de un modelo de negocio y la estrategia necesaria para la planificación; y, para una posterior ejecución impecable. Para mayor aclaración escribir a info@diegoignaciomontenegro, o en la página de Facebook: www.facebook.com/diegoignaciomontenegro

Los 14 elementos son:

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agosto 14, 2015
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Innovación no es sólo tuercas y tornillos

By Innovación Ecuador

Es mucho más allá de bits y bites!

 La cultura de innovación enfocada en un desafío

¿Qué es la innovación? En su concepción resumida se puede decir que tiene que ver con la aplicación efectiva de ideas (por lo menos radicales) en la organización, pero al servicio de la red en la que interviene la empresa. Las ideas enfocadas en un objetivo son resultado de personas creativas. El famoso George Lucas, creador de la zaga Star Wars amplía este concepto, y decía refiriéndose a Ed Catmull de PIXAR: “Muchos autores han intentado formular y categorizar la inspiración y la creatividad. Sin embargo, lo que Ed Catmull muestra con su experiencia es que la creatividad no es simplemente una fuente de ideas, sino más bien una alquimia entre las personas. Ed expone con honestidad y sentido común cómo no convertirse en un estorbo y cómo fusionar arte, negocio e innovación”.

George Lucas (a lo mejor con toda la intención!) incluye en su relato lo que se denomina “Innovación Abierta”. Henry Chesbrough en su libro Innovación de Servicios Abiertos (2011), hace referencia a que la innovación abierta es un paradigma que parte de la suposición de que las empresas pueden y deben utilizar ideas internas y externas, así como vías internas y eternas de acceso al mercado, con el fin de desarrollar su negocio. En pocas palabras, Chesbrough quiere decir que la empresa puede “alimentarse” de ideas de otras organizaciones, sectores y conceptos muy diferentes a su giro normal; y atender a mercados que normalmente no lo haría. Esto da una luz gigante a la nueva estrategia. Amplía el panorama hacia extremos nunca antes sospechados. Por eso Apple en su momento, a más del dominio que tenía en el mundo de computadores de alta gama, intervino en el sector de la música con i-Tunes y I-Pod. Google no es solamente un buscador, tiene intereses en el mundo de los autos, la televisión, el rastreo satelital y la publicidad (por mencionar unos pocos). Zhumir ya no es un licor de caña sino un estilo de vida que junta a las personas más diversas y acompaña de alguna manera los momentos felices.

 

innvocacion ecuador

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Innovación no es una moda. Es una elección que deben tomar las organizaciones conscientemente para poder adaptarse y cambiar el entorno circundante. Ya no es lo que la empresa hace (el producto), sino en el entorno en el que tiene que vivir (o sobrevivir como lo dijimos anteriormente). Es uadelantarse, de pensar lo impensable, de visionar el futuro, de romper las reglas. Pero, sobre todo, de gestionar el talento de las personas. Y el talento es un legado que pasa de generación en generación. De Steve Jobs y Steve Wozniak a Tim Cook y Jonathan Ive.

La innovación no es sólo un tema de tecnología: tuercas y tornillos. Muchas veces su influencia es mínima. La innovación no sólo está presente en el producto; puede verse también (o más) en los canales de venta, el diseño, la publicidad, en la forma de generar ingresos y en la concepción del servicio al cliente. El reto está en bajar la innovación del nivel más estratégico a los procesos operativos. Ya no podemos hablar de optimización de procesos sino de innovación de procesos. Los cambios importante se producen en la forma de pensar de las empresas pero también en los detalles. En el detalle está el valor apreciado por los clientes. Pues bien, ahora la innovación proviene de cosas inmateriales, emocionales y de valores de los usuarios.

Para esto no cabe un plan B, C ó D. Crear varios escenarios siempre tiene la posibilidad de apuntar al más fácil de cumplir. No se puede pedir discrecionalidad en esto. Hoy en día se debe tener un Modelo de Negocio que no es negociable, y que la creatividad de las personas y la innovación hagan que se cumpla sí o sí. Y no se trata de tener solamente un lienzo Canvas[1] para diseñar modelos de negocio, que es una herramienta que facilita comprender y trabajar con el modelo desde un punto integrado que entiende a la empresa como un todo. Lo Esencial es cómo se conceptualiza y junta cada uno de los elementos del modelo de negocio. Cómo se integran las ideas creativas de los colaboradores para lograr que el modelo de negocio reemplace al viejo paradigma de planificación estratégica. Y luego, qué se hace para que el modelo de negocio se ejecute a través de proyectos integrados, controlados, con recursos y conectados con métricas holísticas que rompan el esquema de áreas o departamentos funcionales por el de procesos integrados. La cultura empresarial juega un papel determinante para esto; y con ello, el liderazgo en cada conector de la empresa. Pero, sobre todo, la valentía, idealismo, curiosidad, ganas de jugar, inconformismo, franqueza, intuición y persistencia del talento creativo.

Steve Jobs a su regreso a una quebrada Apple en 1997, trabajó en el diseño de “Think Different”, es emocionante el guión de esta campaña: “Esto es para lo locos, los inadaptados, los rebeldes, los problemáticos, los alborotadores. Las clavijas redondas en agujeros cuadrados. Ellos no tienen apego por las reglas ni respeto por lo establecido. Puedes citarlos, discrepar con ellos, ensalzarlos o vilipendiarlos. Pero la única cosa que no puedes hacer es ignorarlos…porque ellos cambian las cosas, empujan a la raza humana hacia delante; y, aunque algunos puedan verlos como locos, nosotros vemos al genio. Porque las personas que están lo suficientemente locas como para creer que pueden cambiar el mundo, son las que lo hacer”.

innvocacion ecuador

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Innovación estratégica no es algo nuevo. En 1920, FORD tenía un 60% de participación de mercado en la industria automovilística de Estados Unidos. Producía un negro y brillante Modelo T cada minuto. General Motors tenía que conformarse con un discreto 12% del mercado. Entonces apareció en escena Alfred P. Sloan, el legendario líder de GM. Reorganizó la empresa y le dio una estructura multi-divisional. El nuevo objetivo estratégico era lograr un auto para todos los bolsillos y para todos los usos. Pintó los automóviles de varios colores. Puso en aprietos a FORD durante un año. ¿Qué pasó luego con GM? Lo mimos de antes: no se reintentó. El consumidor evolucionó, el entorno cambió, los deseos variaron. El éxito se deriva del hecho de ser diferente, de no participar en lo estándar; y, luego, estar dispuesto a cambiar de nuevo.

[1] Herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y que fue presentada “en sociedad” en “Business Model Generation”

agosto 11, 2015
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herramientas directivas en ecuador

HUMILDAD + SERVICIO + EJEMPLO

By Herramientas Directivas

Virtudes que se consiguen con la repetición

 Los hábitos fundamentales del liderazgo

 “Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto sino un hábito” Aristóteles

Una frase lapidaria de uno de los tres más estudiosos del pensamiento (los otros restantes son Sócrates y Platón). Vamos a tener la osadía de modificar esta expresión, y la dejaremos así: “Somos lo que hacemos día a día. De modo que el LIDERAZGO no es un acto sino un hábito”. Pero este “hábito”, desde nuestro punto de vista, tiene dos características fundamentales: humildad y servicio. Y se transmite, únicamente, a través de un ejemplo coherente.

Entonces, el liderazgo no es un acto de imposición de alguien o una jerarquía a la que se tiene derecho. Es más, no es ni siquiera un acto de confianza de la cúpula empresarial o de los dueños de una organización. En un mundo con culto a lo material, y en donde la devaluación y relativización de los valores es cada vez más evidente; el auto-reconocimiento directivo de que se posee limitaciones y debilidades, es visto y percibido en muchas empresas como una enflaquecimiento personal que no cabe. No hay confesión de debilidad, y por lo tanto, no existe intención de humildad. Al pasar esto, el servicio sincero también se ve afectado. Sólo se produce servicio (en el caso de falta de humildad), si es que se presenta algo a cambio. Se mercantiliza el liderazgo, y se hace superficial el ejemplo (si es que existe). Los “liderados” comienzan a seguir a una especie de “modelo de pasarela”: bien vestido y perfumado, con un lujoso esferográfico, y un enfoque basado únicamente en los resultados y beneficios. No existe profundidad, ni una creencia intensa de ayudar a otros, de apoyar al crecimiento del equipo. Poca búsqueda de la unidad (confianza + compromiso); y menos, de impulsar el equilibrio familiar.

Con la humildad se juntan otras virtudes que parecen contrapuestas como la dignidad y el coraje; y, una honda lucha interior para superar esas limitaciones y debilidades, con la finalidad de generar no sólo resultados económicos, sino influir en el desarrollo humano.

 “Si una institución social opera de modo tal que complica o hace imposible la concreción de propósitos sociales éticos básicos, provocará una severa crisis política…lo que a menudo se olvida es la igualdad de oportunidades, la dignidad y la función humanas, y la peculiar relación entre ellas”. Peter Drucker

El liderazgo se ve afectado por la quietud y pasividad. La humildad auténtica y el servicio verdadero no son impasibles. Al contrario, son un motor de búsqueda. Son como átomos en movimiento que demandan una transformación profunda desde el conocimiento que se lleve a la acción, pero siempre con un propósito virtuoso.

El diálogo y la conexión son la respuesta. Es juntar para crecer. La personalización para entender los detalles, y poder maniobrar el liderazgo al bien común, a la transformación y trascendencia (temas insospechados en una sociedad que “adora” al consumo y el individualismo). Ya lo dijo en su momento el Papa Francisco: “Existen muchas barreras que a diario impiden el diálogo: la desinformación, los rumores, los prejuicios, la difamación y la calumnia. Todas estas realidades constituyen una cierta cultura sensacionalista que sofoca cualquier posibilidad de apertura hacia los demás. Así entonces, el diálogo  y el encuentro se interrumpen”. Esto es penoso en cualquier equipo o persona, pero amargo cuando es provocado por el mismo “seudolíder”.

seudolider ecuador marketing

Entonces, a comenzar a realizar un trabajo de entender cómo está la salud de nuestro liderazgo; pero, a verlo desde otra perspectiva, desde otros ojos. Bien decía Jiddu Krishnamurti: “No vemos las cosas como son, sino como somos”.

julio 9, 2015
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estrategia empresarial ecuador

Más Allá de la Estrategia Empresarial.

By Estrategia Ecuador

El Modelo de Negocio es consecuencia de una impecable ejecución del diseño estratégico.

Seis elementos clave que no pueden dejarse de lado.

Es frecuente apreciar como la empresa (de cualquier tamaño y constitución), aún en un contexto de crisis (interna o externa), piensa poco en estrategia y mucho menos en la conceptualización de un modelo de negocio que genere valor en el largo plazo. En crisis es cuando más la organización debe focalizarse en concebir algo que le permite sobrellevar cualquier futuro escenario confuso. El problema es que, cuando pasa la situación difícil, se olvida muy fácilmente la complejidad de una crisis, o se tiene la falsa percepción de que no volverá a suceder otra vez. La memoria empresarial es de corto alcance. Pero, estos aprietos son cíclicos, pasan cada cierto tiempo y se vuelven a repetir consistentemente.

La situación emergente del instante y el falso sentido de la urgencia, superan la capacidad de pensar en lo importante. Si bien es cierto que es prioritaria la supervivencia en el día a día, se aconseja fervientemente la formación de un “equipo paralelo” que conceptualice un modelo para que la organización esté preparada para la siguiente crisis, y fortalecida con un camino claro de acción subordinado a un sentimiento de creación y captura de valor único. Aquí lo indispensable:

Primero, hay que generar una fuerte filosofía empresarial basada en una creencia profunda (¡el PORQUÉ!), una propuesta de valor única y emocional (¡el CÓMO lo vamos a hacer!); y, definir claramente en QUÉ! negocio se encuentra la empresa, es decir, el CORE o actividad central.

Segundo, hay que hacer operativo el PORQUÉ! el CÓMO! Y el QUÉ! con un grupo de valores y principios potentes y claros, que puedan ser vividos hacia dentro de la organización y proyectados hacia el mercado. Honestidad, responsabilidad y verdad son “boletos de entrada al juego”. Son virtudes mínimas necesarias. Así que, el pensamiento debe estar orientado en principios como : la bondad, el amor o la solidaridad, por ejemplo.

Tercero, el trabajo se centra en la construcción del modelo de negocio en sí, en cada uno de sus componentes alineado, reforzado, virtuoso, que no sea fácilmente imitado y sustituido, que promueva la creatividad de las personas y elimine el estado de complacencia; pero, sobre todo, que sea simple, sin accesorios extraños o complejos.

Cuarto, del modelo de negocio se deben desprender claramente “bucles estratégicos”, cada uno atado a un objetivo, y que deben ser ejecutados a través de proyectos conectados para de esta manera evitar que la organización trabaje en planes por área o departamento, que no estén correctamente comunicados por personas multidisciplinares y orquestadoras de valor.

Quinto, siempre considerar que la creación de productos NO es una estrategia, sino consecuencia de lo determinado en el modelo. Un producto no es solamente un conjunto de atributos, ingredientes o funcionalidades que lo hacen útil; sino, una solución que suma emociones y códigos profundos descubiertos en los consumidores.

Por último, ningún modelo, bucle estratégico, proyecto o actividad debe carecer del suficiente control, a través de indicadores que traduzcan el real avance y cumplimiento de los objetivos propuestos. Cuidar la correcta construcción de la métrica es tan importante como el diseño de la estrategia.

Si no se tiene un modelo (en el nuevo paradigma), un plan estratégico (en el anterior paradigma) o al menos un conjunto de objetivos – actividades; por más que se trabaje en apagar los incendios diarios causados por una crisis, no se estará preparado para el siguiente ciclo, y se será presa de un círculo vicioso interminable. ¿Está dispuesto y preparado para cambiar la historia?

junio 24, 2015
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caja negra empresarial

Destapando la “CAJA NEGRA” empresarial.

By Innovación Ecuador

El primer paso para construir estrategia es tener la valentía de diagnosticar.

 Y luego, poseer la habilidad de diseñar.

Destapar la “caja negra” de una organización es un ejercicio de humildad. Es poseer la capacidad de autocriticar de manera severa lo que se ha hecho hasta el momento, que posiblemente ha llevado a la empresa al éxito en el pasado. Es como empezar a dudar de la receta que se ha convertido ya en un clásico y que nadie se atreve a discutir. Muy pocas veces la acción de abrir la “caja negra” se realiza de manera proactiva, peor aún cuando la empresa refleja resultados financieros favorables; la mayoría de ocasiones se hace porque algo comienza a funcionar de manera no esperada. Cuando el consumidor comienza a alejarse o los resultados “no pagan las cuentas”. Es decir, la empresa cuestiona la norma cuando “le meten una patada en el trasero”, sin que se de cuenta.

 

Una vez abierta la caja, existe otra decisión importante: que tanto se está dispuesto a meter la mano hasta el fondo. A hurgar en todos los rincones, a palpar los reales problemas e incertidumbres. A soportar las voces de muchos que comienzan a desconfiar de que si lo anterior se hizo bien. Realmente este procedimiento se debería hacer constantemente, pero el miedo paraliza y el ego aún más.

NO es suficiente con “abrir la caja”. De ser el caso, se debe reprochar la estrategia utilizada hasta el momento y la metodología de construcción de la misma, adaptada al contexto actual que está en permanente transformación. Si se quiere ser radical, el siguiente paso es soñar en el diseño de un nuevo modelo de negocio, con una propuesta de valor única y elementos externos e internos de la organización que hagan posible marcar un nuevo territorio diferente al acostumbrado y lejos de la competencia. Es más, el objetivo será NO tener competidores, como consecuencia de la potencia de la nueva propuesta de valor. Aquí entra en la ecuación la habilidad de conectar cada ingrediente de la nueva receta, rompiendo la habitual forma de hacer estrategia con áreas separadas y completamente delimitadas. Se inventan nuevos componentes producto de la mezcla de otros que antes eran impensable juntar porque estaban en compartimentos separados por una estrategia discriminadora y que trabajaban en silos claramente delimitados.

Pero para poder hacer todo esto, que no es poco, se requiere de talento. ¿Tenemos a las personas adecuadas? ¿Las hemos descubierto dentro de la empresa? ¿Estarán haciendo lo que realmente les apasiona? La barrera más grande es pelear con la zona de comodidad de los seres humanos, y contra el enemigo oculto: la envidia. Por sus méritos serán escogidos ciertos personajes para trabajar en el proceso de cambio hacia un nuevo diseño empresarial. Los otros tendrán que mantener a la organización operando en el día a día. Estamos seguros que lo segundo es el reto más grande, pero las personas no lo ven así. Al no ser escogidos para trabajar en la nueva estrategia, se sienten “ciudadanos de segundo categoría”, poco talentosos. La realidad es que los más fuertes se quedan produciendo “el flujo de caja” suficiente para hacer realidad los planes futuros. Su responsabilidad es inmensa. Todo dependerá de la cultura empresarial que se haya generado hasta el momento para dar el paso hacia otra perspectiva de creación de valor. Si la cultura es fuerte los miembros tendrán la energía vital para asumir riesgos, sabiendo que al final la recompensa será grande. La recompensa no solamente en réditos económicos, sino en el conocimiento que pueden adquirir durante el proceso, en el crecimiento personal. Si la cultura es débil, el ímpetu se irá apagando conforme los problemas se vayan presentando. La culpa irá saltando de uno a otro miembro cuando las cosas no salen de acuerdo a lo establecido y será imprescindible ir apaciguando los ánimos todo el tiempo; y, posiblemente consiguiendo nuevos miembros del equipo, muchos de ellos de fuera de la organización. Entonces, lo más seguro es que se cree otro efecto: “Nosotros hemos estado años haciendo esto, tu no conoces cómo funcionan las cosas porque eres nuevo en la empresa”. Por esto, los roles de cada uno deben ser claramente establecidos por los líderes, e irse modificando conforme se presenten inconvenientes o oportunidades no detectadas desde un principio.

Los procesos de cambio son irregulares e intangibles. Destapar la “caja negra” es un valiente primer paso. Lo posterior es constancia pura. Fuerza interior y motivación del talento humano. Diseño y rediseño. Liderazgo y autogobierno. Los creativos con su rol, los ejecutores con el suyo. El control no es solamente de indicadores de gestión del proceso; hay que aplicar el termómetro del sentimiento interno, del ánimo decido para transformar la organización con el valor y los principios adecuados.

Leer más sobre innovación

 

mayo 5, 2015
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marketing against branding

Marketing against Branding

By Estrategia Ecuador

Marketing y gestión de marca trabajan en el mismo terreno, pero no son lo mismo.

 Algunas conclusiones estratégicas

Cuando las empresas no son especializadas convierten al marketing en branding. Ponen a las personas a trabajar en elementos operativos que se asemejan más al trabajo sobre la imagen básica de un producto, que en la trascendencia de la marca. El “estratega” se pasa el tiempo viendo artes y gráficas para un anuncio, o diseñando junto con la agencia de publicidad un logo o los nuevos colores corporativos. Esto es lo urgente pero no lo importante.

El marketing debe actuar en el contexto. El branding (gestión de marca) es la construcción de soluciones holísticas que deben ser puestas en ese contexto. No es lo mismo. Trabajar en el contexto es tener el suficiente “olfato y hambre” para percibir que está pasando afuera, y que la organización pueda aprovechar o sobre lo que deba sentir preocupación. La ruptura, por ejemplo, de la segmentación tradicional hacia una tribalización (tribus que se mueven por emociones e instintos, más que por factores socioeconómicos), es el campo del marketing estratégico. Si el marketing no es capaz de darse cuenta de estas señales, no podrá sugerir al branding la construcción de un concepto de marca. Veamos el caso de los cereales que se consumen a media mañana. El cereal como producto básico es el mismo, lo que cambió es el contexto: ya no se come en el desayuno con leche, sino en forma de barra energética. Producto similar, uso distinto, entorno diferente.

marketing against branding

 

El marketing es, entonces, un “cazador de tendencias”. Tendencia no es lo mismo que moda. La moda es efímera y de corto plazo, la tendencia está para quedarse o de cierta forma es cíclica. El branding construye notoriedad para la marca con los insumos que proporciona el marketing como resultado de esa “cacería”. El branding también inyecta la personalidad adecuada a la marca para que pueda sobresalir y eliminar a conceptos caducos en el mercado.

Los estudios DreamWorks se dieron cuenta de lo anterior. Mientras la mayoría de animadores apuntaban a la “melosa” historia de superhéroes tradicionales, con una trama conocida y con un final predecible; a DreamWorks se le ocurrió la idea de montar en escena la antítesis del cuento de hadas basado en una historia escrita por William Steig: Shrek. El protagonista para comenzar, es un ogro que vive un pantano. En escena se puede ver a personajes de otros cuentos pero en roles distintos: Pinocho usa ropa interior femenina, el lobo de Caperucita Roja tiene “hábitos” poco ortodoxos; al igual que un Gato con Botas tierno y un burro parlanchín. El “Príncipe Azul” es antipático y superficial; y el “Ogro” un personaje de creencias y virtudes profundas, a pesar de su imagen grotesca y actuar brusco.

tiene “rso en el mercadores corpcon Botas tierno y humano. femenina, el lobo de Caperucita Roja tiene “rso en el mercadores corpUn marketing que descubrió un terreno no explorado, contrario a la tradición y costumbre de Hollywood. ¿Qué fue lo que pasó? Se hicieron un lado las preconcepciones, las etiquetas y las viejas fórmulas. Se exploró con habilidad un espacio desconocido, los nuevas estilos y el cambio de comportamiento de la audiencia. Shrek puede ser la antítesis de lo estético, pero durante la construcción de marca se creó una estética conjunta fabulosa, en base al nuevo entorno de la historia. Se comporta de manera distinta y eso lo hace especial. Su personalidad de marca es única, conservando intactos los valores socialmente aceptados.

 

 

El marketing prepara la tierra para la siembra. El branding coloca la semilla adecuada para el terreno y el clima. Juntos cuidan el crecimiento de la planta y le proveen abono. Dentro de la organización no se tiene claridad, la mayoría de veces, del rol que juega cada una de estas disciplinas. Es más, existe poca especialización en el campo del branding. La neurociencia ha tenido un avance considerable en la última década, sin embargo, todavía se ve como un espacio subjetivo sin mucha aplicación práctica. Tan errado como querer negar la existencia de la misma ciencia. Muchos de los impulsores para la compra y para el diseño de una marca han salido de estudios realizados en esta área.

Martin Lindstrom en su libro Buyology (“Compradicción” en español) dice al respecto: “Reconozco que la idea de una ciencia que pueda escudriñar la mente humana les pone los pelos de punta a muchas personas. La mayoría de nosotros caemos presas del pánico cuando oímos hablar de estudios del cerebro…no creo, sin embargo que el neuromarketing sea un instrumento insidioso de unos gobiernos corruptos o anunciantes bandidos. No es más que un instrumento utilizado para ayudarnos a decodificar lo que los consumidores pensamos al estar delante de una marca, e incluso también para ayudarnos a descubrir los métodos empleados por los mercadotécnicos solapados para seducirnos y traicionarnos sin nuestro consentimiento…”

No es Marketing against Branding. Es Marketing with Branding lo que provocará que la organización marque una tendencia como la de Shrek o Apple. Pero, ¡ hay que distinguir las actividades y rol que juegan cada una!

 

 

abril 6, 2015
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estrategia y marketing ecuador

ROUND 2. ¿Qué le falta a la estrategia empresarial en los países de la región?

By Estrategia Ecuador

La lucha por romper los paradigmas estratégicos y la comodidad empresarial.

 

Algunos hallazgos trascendentes (los últimos 8).

 

En el primer round hablamos detenidamente de temas de filosofía estratégica, liderazgo, falta de coraje para asumir riesgos, la desconexión en el tiempo de la tecnología, el miedo por la innovación y la pasión por la racionalidad; el continuo y permanente afán de seguir haciendo lo mismo para mantenerse en la zona confortable o mejorando en pequeños pasos carentes de valor. Especial atención se dio a las empresas jerarquizadas que odian la heterogeneidad, y que basan sus relaciones en poder y ego, en lugar de crear el rol adecuado para cada participante empresarial. Nos resta hablar de ocho temas adicionales:

 

  1. Tomar decisiones con una información proveniente de encuestas o grupos focales es un “suicidio estratégico”. Para lograr entender cómo funcionan las cosas en el mundo conectado, es necesario recurrir a la “inteligencia de mercado”, a un sistema de información de insights que alimente de forma prioritaria la BIG DATA de la empresa. El reto está en utilizar técnicas que permitan entender las creencias y comportamientos de las personas, y saber cuándo utilizar no solamente la información, sino el conocimiento creado. Todo contacto con el mercado y sus componentes es vital para alimentar la base de conocimiento.

round2

 

  1. En innovación abierta, aquella que se alimenta del conocimiento generado por otros sectores totalmente distintos a los que trabaja la empresa, se ve permanentemente un regreso a lo básico, a las formas clásicas. El poder adquisitivo está en manos de la generación “Baby Boomer” y “X”, y sube de manera acelerada entre los “Millennials”[1] más “viejos”. Es impensable, entonces, que tratemos toda la comunicación de manera digital o conectada. Las generaciones mayores requieren, todavía, de trato personal y directo. Una correcta combinación de medios ON y OFF parte del entendimiento de la creencia profunda de todas las tribus de clientes.
  1. La calidad es un requisito básico, ya no un diferenciador, peor algo que por si solo genere valor. Punto.
  1. El servicio al cliente así como la calidad tampoco es un elemento diferenciador por si solo. El servicio al cliente está sobreentendido. Es el “boleto de entrada al juego”. La estrategia de avanzada debe generar experiencia positiva, de aquella que se queda grabada en la mente y el corazón (que también es mente). Experiencia es adelantarse, es “leer el pensamiento” del consumidor, es adivinar el siguiente paso que va a dar y generar emociones en cada momento de la verdad.
  1. Luego de la construcción de la estrategia, viene la ejecución. La ejecución que hace ideal a la organización NO se hace con documentación u optimización de procesos, sino cambiando los detalles. La actuación destacada se realiza innovando los puntos críticos, comenzando por la ideología de las personas. Los resultados son importantes, el proceso más.
  1. Los activos en la nueva estrategia son inmateriales, subliminales (no consientes), difíciles de valorar en la contabilidad. Los activos más productivos están en los seres humanos y no en los edificios, equipo o maquinaria. En consecuencia, las inversiones también debe cambiar su orientación hacia la formación integral (no sólo capacitación) de las personas. Esto representa un “cambio de chip” muchas veces difícil de entender por los “altos niveles empresariales”. Lo físico se ve y es más atractivo, lo intangible no se percibe con facilidad, es etéreo[2].
  1. La esclavitud de la estrategia: pensar sólo en función de ingredientes de producto y vivir a expensas de la competencia. Ya no se generan ventajas competitivas (en función de alguien al que vemos siempre), sino ventajas únicas, que nadie más posee. Estar en la zona confortable es ver lo que hace la competencia y responder con alguna mejora, puro maquillaje. El reto está en la innovación para crear algo nunca antes hecho, algo nunca usado de una manera o algo nunca aplicado a las tribus que se está atendiendo.
  1. Medir es importante. Medir lo innecesario es una pérdida de tiempo y desgasta a la organización. Puede medir lo superficial como la “participación de mercado” (otra vez la esclavitud de la competencia en un mercado que ni siquiera sabemos si es el correcto), la estima de marca (ojalá y la “estima” lleve, al menos, a la compra) o las “horas de capacitación”. Los grandes indicadores se miden en función del “retorno de la inversión”, en incrementales. Cuánto invierto en marketing, personas, aliados estratégicos, y cuánto regresa a la compañía en forma de rentabilidad incremental dependiendo del período de maduración de cada proyecto. Esto estresa sin duda a muchos actores empresariales, pero es la forma de mantener a la empresa activa en el largo y plazo, y con los recursos (de todo tipo) suficientes para la innovación permanente. Sino para qué se hace estrategia.

 

marketing

 

Fin del Round 2. Palabras que pertenecen a la vieja guardia de la estrategia: técnicas de investigación tradicional, todo es comunicación ON u OFF, la calidad es todo, servicio al cliente, el resultado es lo más importante, activos físicos, pensar en función de producto y competencia, medición de lo innecesario.

 

Palabras que son parte de la nueva era estratégica: inteligencia de negocio, BIG DATA, innovación abierta, regreso a lo básico, la comunicación se adapta al comportamiento generacional, la calidad es sólo un requisito, experiencia del cliente, el proceso que lleva al resultado es lo más relevante, activos intangibles y subliminales, pensar en hacer algo único, medir en función del retorno de la inversión incremental.

[1] Baby Boomers, X´s y Millennials son diferentes generaciones con comportamientos y creencias distintas.

[2] Vago, sutil, vaporoso.

abril 6, 2015
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No-thinking. No-phone. No-drugs.

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