“Estoy cansado de los Jinetes de la Apocalipsis empresarial. Si no van a vivir por la estrategia, que se hagan a un lado”
Quito, Ecuador
No todo el mundo tiene el coraje para tomar decisiones o bien hacer elecciones. En estrategia un “desliz” sería solamente pensar en el corto plazo, en el “año fiscal”…
“La creencia profunda mueve a la estrategia. No hay resultados sin un impulsor potente como lo valores; ganar dinero es sólo una consecuencia…”
“Eric regresa del más allá para vengarse de los asesinos de Shelly, su novia. La película EL CUERVO de James O´Barr se convirtió en una historia de culto porque tiene una creencia profunda: el amor vence incluso a la muerte. ¡El amor verdadero es para siempre!
“En estrategia el futuro NO es la continuación del pasado. La situación presente de la organización, muchas veces es irrelevante”
“La estrategia comienza por una cultura empresarial fuerte, sigue por el diseño de un modelo de negocio, y termina en la ejecución de proyectos conectados”
“Personas para la estrategia: capacidad de ver el futuro + coraje + velocidad para diseñar + conectar con otros para implemetar”
Todo lo que te preocupa ahora como empresa, cabe dentro del diseño de una estrategia futura”
(Inspirado en un pensamiento de san Josemaría Escrivá de Balaguer)
La innovación aprende del Rock que debe tener caos pero también una metodología; contracorriente pero rentable; ser lógica en su estructura pero siempre emocional
“¡ NO se pueden resolver los problemas futuros desde la jerarquía. La innovación exige un modelo de ejecución conectador en red !”
“En la empresa, hay que darle a la estrategia lo que es de la estrategia: innovación; y al día a día lo que es del día a día: operación eficiente”
Diego Ignacio Montenegro
El diseño de un modelo estratégico: los pasos indispensables.
Los seres humanos conectamos los puntos hacia atrás. Nuestro horizonte es usualmente “operativo” o de corto plazo. Y el diseño de la estrategia coincide en las organizaciones con ese periodo de tiempo (el corto). Hacer estrategia es tener una mentalidad de crecimiento y no sólo un pensamiento de arreglar y mejorar; es un ciclo que necesariamente tiene que llevar a la organización a explorar en el futuro y traerla al presente a hacer, a conseguir resultados.
Pero el futuro ya está aquí, las tendencias están claramente marcadas. No estamos hablando de una moda pasajera, piense en: una sociedad de economía compartida (UBER o Airbnb), con una adicción al teléfono celular (investigue sobre NoPhone), gratificación instantánea en nuestra forma de consumir productos, transparencia en las transacciones (un precio claro para un servicio recibido), cada vez menos dinero en efectivo y confianza ciega en las calificaciones o testimoniales de otros. La era digital ha transformado la vida de las personas en dos aspectos clave: comunicación y relación. Esto sumado al avance de la tecnología como herramienta (App, blockchain, big data o internet de las cosas), hace que el diseño de pensamiento para la estrategia deba ser rápido pero metodológico. El entusiasmo y el optimismo no son una táctica, no alcanzan; hay que tener un modelo y buscar cumplir con objetivos.
El diseño de un modelo estratégico inicia precisamente en la búsqueda de información que con el tiempo se valida en conocimiento; luego habrá que resolver un problema y aprovechar una oportunidad que nadie más está viendo (el desafío), romper paradigmas y convencionalismos a los que hemos acostumbrado a nuestra mente (preguntarse por qué algo no puede ser realizado de otra forma) lo que nos impulsará a una visión futura con ciertos valores y creencias para, por último, idear un modelo con un camino de acción. Hasta aquí el diseño estratégico.
Lo anterior no pasaría del mundo de las ideas si es que no se desarrolla una adecuada planificación táctica de lo que se debería hacer: personas, dinero, tecnología y tiempo. Algunas veces se construye también prototipos, pero no solamente de bienes sino también de servicios y procesos. En otros casos la versión beta (la preliminar) se lanza al mercado esperando que los mismos consumidores la prueben o desaprueben.
Parece contradictorio para el director o emprendedor moderno: se exige un paso a paso para realizar una buena estrategia, pero a la vez hay que jugar con la velocidad, tomar riesgos, romper las reglas y cambiar el juego. No se puede ganar en el juego conocido por la competencia, hay que crear otro territorio. A la final existen dos posibilidades: éxito o fracaso.
El éxito no debería nublar a la humildad para seguir creciendo; el fracaso es una fuente de aprendizaje y validación, pero no se acostumbre a esta última frase porque va a crear un paradigma o un cliché en su cabeza. Si fracasa re-diseñe, cambie el curso de acción, regrese a ver a la creencia y trate de equivocarse menos.
Pretender ser algo sin saber que hay que hacer.
¿Tú has estado peleando también?
Yo no tengo una causa. Ese es el problema…
Jude, Across The Universe
¿Cuántas organizaciones batallan todos los días para poder sobrevivir? La mayoría. Muchas trabajan día a día para mejorar algo o por crecer en un contexto difícil, lleno de obstáculos, de sobresaltos y angustias. Es que hacer empresa no es fácil. Lograr algo que sea considerado diferente por las personas, menos. Y es que la mayoría de emprendimientos (e incluso de empresas consolidadas) no tiene “una causa”. Pareciera que tuvieran algo porque luchar (la causa), pero no saben cuál es el real objetivo para tanto desgaste. Es decir, el problema es que no saben enfocar lo que realmente crea valor, viven en un mundo difuso, sin claridad de actuación.
Y lo peor de todo es que esta forma de vida se cree normal. Aparece alguna contrariedad y se solventa. Surge otra y se trabaja, esperando ineludiblemente que llegue la siguiente y la siguiente. Un mundo intenso, agotador y desgastante para las personas que dirigen y “ejecutan” interminables actividades en la organización, pero que no necesariamente hace que los consumidores admiren a esa marca y la prefieran. Lo esencial es invisible a los ojos. El cliente NO valora ese desgaste, no le interesa y poco le importa. El necesita algo que simplifique su vida, que le haga feliz sin saber cómo se consigue. Lo esencial es invisible a los ojos.
La respuesta para encontrar la “real causa” para pelear en un entorno tan complejo está en la elaboración adecuada de la estrategia. La empresa varias veces considera esto irreal, le molesta el largo plazo (porque esta esclavizada en el corto), lo consideran romántico y sin sentido en un hábitat cambiante a cada segundo. Nada más alejado de la verdad. Tener un modelo de negocio, una estrategia o al menos una causa clara, hace que la organización se enfoque, regule sus fuerzas, prepare al ejército y maneje correctamente el armamento. El desgaste es productivo y los resultados, aunque inciertos todavía, son más probables. Esto sube la motivación interna y coloca a la marca en el mapa mental de la gente.
Las star-up(1) comienzan siempre con fuerza y voluntad. Esa fuerza que proviene de una idea propia, liberadora, pero no necesariamente genial, simplemente se considera parte de uno. En ese momento de vida de la empresa existen objetivos poco claros pero muchas tareas por realizar. Horas y horas de tareas que al final no tienen un claro final. Pero la idea siempre está presente (2). Se debe convertir a la idea en una causa y la única manera es ser aburrido, es decir utilizar una metodología para construir un modelo coherente de actuación: una estrategia.
No sirve de nada romperse la cabeza para oponerse al sistema.
Dejen que ellos mismos se enmarañen…
Dr. Robert, Across The Universe
Duro pero real. La organización sabe que está disparando para todos lados y aun así se niega a aceptar la verdad. Se hacen ejercicios tratando de encontrar “la causa”, la dirección; pero no hay convencimiento. Se trata de hacer un aparente trabajo colaborativo sin destruir la jerarquía absurda, y esto provoca mayor burocracia y más desenfoque. El escepticismo invade las salas de estar de la organización y la búsqueda de culpables es permanente.
La dirección se ha enmarañado porque no ha tenido la suficiente fuerza para oponerse al sistema, a la zona confortable. La receta pasada (que de alguna manera ha funcionado y que todos saben que incluso produce un fuerte estrés organizacional) se impone al sentimiento de cambio y a la búsqueda de las prioridades para encontrar el significado de hacer las cosas. No me importa sufrir, pero este sufrimiento ya lo conozco, y eso es mejor que una zona inexplorada.
Por eso tenemos a i-phone, a Disney y las demás de empresas de entretenimiento, a Tesla y los otros autos eléctricos, a UBER y eso que antes se llamaban taxis, a Pink Floyd y el resto de bandas de rock que tratan de ser innovadoras… Ellos supieron encontrar una causa, construir un modelo de negocio, diseñar su espacio de actuación, entender los sentimientos de las personas, ser útiles y diferentes desde la óptica del consumidor; a la final, ser una solución inigualable, valorada y comunicable otras personas.
(1) Empresas nacientes, nuevas
(2) Tomado de “Emotionshare, no se lo cuentes a Michael” de Montenegro, D.I. y Calvache, M.
El micro-clima del análisis sectorial ha evolucionado para siempre. Es una aproximación para saber si hacer o no negocios es atractivo en una industria determinada. Pero la verdad es que las fuerzas han cambiado o al menos deberían ser consideradas desde otra óptica. Hay que preguntarse si los rivales realmente lo son, partiendo de que se hayan podido descubrir los verdaderos insights de los consumidores; ver más allá de lo evidente no es una práctica innovadora en varios sectores empresariales. Se parte de lo supuestamente comprobado, de investigaciones cualitativas por medios poco fiables con resultados incompletos o en exceso racionales. Eso de intentar conocer emociones, creencias y asuntos biológicos, simplemente no va con la ortodoxia de ciertos directivos que confían ciegamente en metodologías y herramientas de hace más de cuarenta años.
Si los insights pueden ser distintos, las tribus a las que se pretende atender también son diferentes o “saltan” de un sitio a otro sin que la lentitud de la estrategia convencional las puede detectar. Los “rivales” no necesariamente son los mismos para las tribus diferentes, ni la competencia podría ser tan directa.
Las organizaciones exitosas han convertido a sus proveedores en aliados estratégicos, socios de recursos, marketing partners y socios de compras. La empresa se ha extendido hasta incorporar la estrategia de los aliados dentro del mismo modelo de negocio. Las fuerzas que, parecía, iban en sentido contrario, se han equilibrado con un par de elementos que cuesta aceptar: la visión de futuro y la confianza. Ya no existen barreras para hacer negocios, el acceso a canales de distribución a través del mundo virtual permite en la actualidad a un escritor independiente de libros que los pueda vender en amazon.com o en cualquier otra librería en la web. Pesa más la marca persona del autor que la editorial que publica la obra. Las inversiones son menores, los intermediarios robóticos y el volumen de venta no tiene comparación: el mundo es el límite.
Los productos sustitutos son incontables. Aparecen a cada segundo sin que el radar empresarial los pueda detectar. Están en las tiendas físicas, en “perchas virtuales” y en subastas digitales. El análisis sectorial no alcanza a medir la velocidad ni el impacto de las nuevas fuerzas. La eficiencia es la línea base de las organizaciones, ya no se busca eficiencia, simplemente es lo mínimo necesario para seguir en la pelea.
El mundo pertenece ahora a los innovadores, a los disruptivos, a los que provocan la mutación de estos impulsos y los aprovechan primero. A los que están pensando en un mundo como en “Ghost in the Shell” (2017), película interpretada por Scarlett Johansson y basada en un manga japonés[1] de ciencia ficción de 1989 creado por Masamune Shirow, tienen razón. La robótica, la inteligencia artificial, la realidad aumentada, la bio-mecatrónica, la ingeniería del cerebro humano, la comunicación sin palabras y la nanotecnología son una realidad que ya está entre nosotros de alguna manera y que cambiarán el futuro de forma insospechada.
A lo anterior y más se enfrentan las organizaciones. ¿Se puede sobrevivir a esta realidad con una estrategia tan plana? ¿Se cree realmente en la estrategia cuando se vive un día a la vez? Este ya no es un juego de ciencia ficción. Se deben conectar los puntos intentando evolucionar en espiral y no en línea recta, confiando tal vez en el instinto, pero flexibilizando el pensamiento estratégico. La desconexión estratégica llevará a la ceguera, a la destrucción de valor y a la migración de clientes a nuevas propuestas.
De acuerdo, “Ghost in the Shell” podría parecer lejano, pero al menos habrá que comenzar definiendo la creencia profunda de la empresa con principios innegociables (un “por qué”); para luego, construir un modelo de negocio conectado a través de proyectos en donde participen personas de dentro y fuera co-creando, no sólo productos sino soluciones alineadas a un objetivo virtuoso. Estas personas deben ser en lo posible de diferentes estilos, educación, generación y forma de pensar.
La estrategia tiene que ser flexible (sin hipotecar el futuro) para que pueda aprovechar la oportunidad que impacte en cualquier contexto por más complejo que este sea. Para un entorno difícil, estrategia simple pero innovadora. Piense en Netflix que ahora produce series adelantándose a los gustos de los consumidores; admire a Tesla y su velocidad tecnológica enfocada en el mejoramiento del estilo de vida. ¿Por qué si el mundo es móvil, no se ha cambiado el modelo de negocio de su organización y el diseño del servicio?
“And yet, some of the greatest herectics were actually scientists. Science may be the realm of the objective and verifiable, but sometimes, the more self-evident an idea appears in retrospect, the more dangerous it was when first proposed”.
MIKE WALSH
[1] El manga japonés es equivalente al comic de occidente. Nota del Autor.
¿Hay que generar una estrategia para cada generación?
¿Cómo conectar con el consumidor “antiguo” y “nuevo”?
La supervivencia empresarial depende fundamentalmente de lo atractivo que se presente el contexto, el medio ambiente empresarial. Para esto, se diseñan las estrategias adecuadas para responder enérgicamente a estas variadas condiciones. El problema es que no existe la suficiente sensibilidad para captar los cambios, y uno de los principales gestores de la evolución de los mercados, es in lugar a dudas, el consumidor (¡no es el único como muchos piensan!). A pesar de que el cliente “no piensa lo impensable”, o que muchas veces no sabe lo quiere, las empresas deben lograr percibir y sensibilizarse frente a las tendencias, sobre todo aquellas que se podrían convertir en una realidad en el corto y largo plazos. Los consumidores son diferentes, y la primera contradicción en su comportamiento proviene de la generación a la que pertenezcan.
García, Stein, y Pin, (2008) mencionan que toda generación es fruto de la anterior, así como de las pautas culturales y realidades sociales a las que han estado expuestos sus integrantes. Así, a los nacidos entre 1946 y 1963 se los conoce como “Baby Boomers”, los “X” están en el rango de 1963 a 1981, y la generación Y son los que vieron la luz desde 1982 hasta 1999. Los anteriores a los “Baby Boomers” son los “Tradicionales” y los posteriores a los “Y”, son la generación “Z” ó “i” (haciendo referencia a i-pod, i-pad, i-phone). Entendemos entonces a las generaciones más influyentes en la actualidad:
Diferencias entre generaciones
Adicionalmente, conforme los integrantes de la generación tienen menos años de vida, se evidencia una tendencia hacia “la infidelidad” con los productos. A las marcas les cuesta más retener a los jóvenes de la generación “Y”; problemas por los que tuvieron que lidiar menos con los “Baby Boomers”, por ejemplo. El exceso de datos, la explosión de la oferta, el acceso a las tecnologías de información, el retorno del cliente complicado, la “hiper competencia”; y, además, la priorización del gasto de tiempo, hacen que el comportamiento de consumo de los nuevos compradores sea completamente distinto. Las empresas tienen permanentemente que “destruir para construir” (Nordstrom y Ridderstrale, 2008). Y esto juego permanente requiere de mucho más conocimiento, velocidad y actitud. Los “X” tienden a ser escépticos con los cambios y limitar su compromiso con lo que no consideran importante. Estos son posiblemente los líderes actuales de la organización. A diferencia de ellos, los “Y” tienen la esperanza de mejores días en el diario vivir, y para esto, el trabajo en equipo es una motivación. Los de más edad de esta generación están presionando fuertemente a sus líderes o jefes para tomar decisiones estratégicas adecuadas, lo hacer con cortesía pero con firmeza. Se han dado cuenta que las transformaciones para poder servir a los compradores no pueden esperar. Son líderes “creados” por otros miembros de la empresa; pero a más de esto, conocen el sentimiento hacia afuera, conocen a los nuevos clientes y tienen más olfato para percibir las variaciones del contexto. Pero, las grandes barreras en la comunicación que poseen, no les permiten convencer ni ser absolutamente creíbles con el resto de colaboradores (sobre todo con los más viejos). Las generaciones influyen en cualquier ámbito empresarial, pero las organizaciones insisten en el mismo mensaje de comunicación, marketing y ventas. ¿Estamos realmente conectando e interactuando con ellos?
Leer Stage 1 de Inestabilidad a las Tendencias
Algo para tener siempre presente a pesar de cualquier crisis
Infografía explicativa. Parte 3 / 3
9 principios infografia
- Cambiar y re-inventar
“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender”
Alvin Toffler
Cambiar es algo que cuesta por naturaleza humana. Salir de la zona confortable y enfrentar la zona desconocida o de aprendizaje es para valientes. Pero tal como dice Alvin Toffler, no basta con quedarse con lo aprendido; el contexto evoluciona tan rápido que con la misma velocidad se debe desaprender y casi al mismo tiempo volver a adquirir nuevo conocimiento con destrezas para alcanzar el siguiente nivel. Muchas veces es un juego agotador pero al parecer necesario. Basta sólo con imaginar que pasaría con un estratega que quiere aplicar en la actualidad conocimientos que funcionaban en un entorno de hace treinta años. El contexto ha cambiado, el consumidor es otro, la tecnología está al alcance de la mano, la comunicación es interactiva y la economía se encuentra en una nueva crisis cíclica.
Otro tema interesante es el que se plantea a través de la innovación abierta. Miopía es solamente ver el “sector o industria” a la que pertenece la organización. Los conceptos prácticos y las enseñanzas están muchas veces donde nadie piensa, el que las descubre gana. Repartidores de pizza que aprendieron del 911, fábricas de productos de construcción que aplicaron los conceptos de FEDEX, bancos que intentan aplicar la experiencia de DISNEY, son solo unos ejemplos. Lo que no cambia son los principios éticos y morales que soportan en a una organización y que en la actualidad increíblemente se han convertido hasta en fuente de ventajas competitivas (o únicas).
- Reglas de negocio
¡No basta con diseñar y optimizar procesos de la empresa! Hay que conectarlos de manera diferente para que agreguen valor a través de la innovación. El problema es la habitual conexión lineal con división por jerarquía de procesos, donde algunos conocidos como “procesos de apoyo” parecerían ser como “ciudadanos de segunda clase” dentro de la organización.
Las empresas modernas mutan todo el tiempo conectando procesos, reglas de negocio y procedimientos en red y en tercera dimensión. Procesos conocidos como gobernantes pasan a ser de apoyo, y los de apoyo se transforman en procesos generados de valor, es decir, críticos. Todo es una gran telaraña que apunta a cumplir con la propuesta de valor, con la creencia empresarial profunda.
Pero es fácil desordenarse y tener excesos. Cuando los procesos y las reglas de negocio son muchas, muy densas y hasta ridículas; la organización se hace lenta, burócrata, cómoda y poco proactiva. Se pierde el sentido de existencia dejando paso a detalles intrascendentes. Los procedimientos de último nivel pasan a gobernar a la organización en lugar de que lo haga el modelo estratégico; las personas se vuelven inflexibles y autómatas, sin poder de reacción.
Tanto procesos, reglas de negocio, procedimientos e instructivos deben ser simples, entendibles, con capacidad de cambio instantáneo. Suficientemente flexibles como para que las personas se empoderen usándolos con inteligencia. Ajustables de cara al cliente, los colaboradores y la estrategia.
- Las recompensas
Las recompensas constituyen el más grande “dolor de cabeza” en época de crisis. Generalmente en tiempos complejos la más grande recompensa es seguir trabajando dentro de una empresa. Al ajustarse los presupuestos, las retribuciones disminuyen o desaparecen. Es aquí cuando las organizaciones deberían conocer que las personas no solamente requieren de motivaciones extrínsecas. Los modelos mecánicos, formales, cuantitativos que cubren necesidades materiales son apenas una parte de la motivación.
El modelo vivo basado en motivaciones intrínsecas, cualitativo, informal se enfoca en las necesidades cognitivas y de aprendizaje. Se intenta incrementar la calidad del ambiente laboral atacando el ego de las personas. La gente busca conocimiento, las empresas en crisis recortan esa posibilidad de aprendizaje. Parece una contradicción pero es frecuente ver esto cuando se debe echar mano del mejor talento para motivar al resto, sobre todo a aquel que está dispuesto a jugársela por la empresa; ese talento humano que cuando pase la crisis va a estar más creativo, fortalecido y preparado para enfrentar un nuevo ciclo estratégico con retos diferentes.
Las organizaciones han perdido su sentido de transcendencia, su conexión con la creencia profunda: esa fuerza espontánea que hace que las personas hagan cosas extraordinarias sin mediar, incluso, una recompensa. Se está hablando de un modelo antropológico, poco conocido y mucho menos aplicado. Es el sistema de las personas que actúan con unidad (confianza + compromiso), en un sistema ético, humanista y que satisface las necesidades afectivas. Es la robustez de una organización que quiere cumplir con su misión (su por qué!) externo (hacia los clientes) e interno (hacia los colaboradores) de una manera virtuosa. Empresas con un fuerte sentido de trascendencia son eternas, simbólicas y ampliamente respetadas.
Algo para tener siempre presente a pesar de cualquier crisis
Infografía explicativa. Parte 2 / 3
9 principios estrategicos
- Conocer al consumidor
El consumidor en primer lugar es persona. Los consumidores compran, las personas sienten. Es muy difícil entender a un cliente a través de una encuesta o un focus group. Es como cualquier tipo de relación humana: el contacto y la conexión genera entendimiento. Hay que “vivir con el consumidor” como decía Martin Lindstrom. Introducirse sin molestar e invadir en su vida diaria, conectar los insights[1] para lograr sabiduría.
Partiendo del principio de que un cliente no compra “lo qué haces” sino “el por qué lo haces”, las utilidades y funcionalidades son necesarias pero no son suficientes. Bajar al nivel de participar en las emociones[2] (miedo, alegría, angustia, felicidad..), y luego llegar a las creencias profundas o códigos biológicos (libertad, seguridad, placer, poder…), es deber de todo buen estratega que pretenda conocer para actuar.
No es suficiente “afinar la mira telescópica”. Escoger los consumidores adecuados (nótese lo potente de esta frase) no es todo. Hay que tener también una “masa crítica” para lograr una ecuación de valor igual a margen por volumen. Los nichos son la desgracia de la estrategia, más en un mundo conectado e informado. Se requiere de tribus emocionales conectadas a una creencia en una aldea global (piense en las posibilidades infinitas de internet).
ECUACIÓN DE VALOR = MARGEN x VOLUMEN
- Marcas auténticas
Regrese a ver alrededor. ¿Cuántas marcas auténticas encuentra en la despensa, casa o trabajo? Todas parecen tener algún pero. Algunas no son amigables con el medio ambiente o no son socialmente responsables. Otras contienen elementos químicos dañinos para la salud o hacen pruebas de laboratorio con animales vivos. Con algunas se puede tener la sensación de un ánimo desmedido de lucro o prácticas empresariales corruptas.
La palabra clave es transparencia. Información conectada al consumidor en cada detalle de la personalidad de una marca, de sus prácticas productivas y comerciales; de la forma de tratar a la comunidad y a sus colaboradores. Contenido relevante ilustrado en medios conectados (Online) y desconectados (OFFline) para todo tipo de generaciones sobre lo que realmente hace el producto o servicio para el consumidor, sin exageraciones y mentiras (y esto incluye, por supuesto, la parte emocional). Las personas perciben de diferente manera, eso está claro; pero ¡la verdad es la verdad!
Bono de U2 es una marca transparente, es sencillo y activista. GÜITIG en Ecuador, una agua mineral de fuentes conservadas, es limpia y natural. L´OCCITANE y su crema “Beurre de Karité” tiene certificados biológicos y orgánicos con ayuda a comunidades desprotegidas. Richard Branson y su apoyo al emprendimiento en países africanos, son algunos ejemplos de marcas auténticas.
Los casos pueden ser pocos pero consistentes. Las marcas auténticas tienen una gran ventaja: “enganchan” automáticamente con el corazón y la mente de las personas ocupando siempre un espacio principal y único.
- Valores y principios
A los valores y principios los hemos ido mencionando a lo largo de los cinco puntos anteriores, y muy probablemente los tomaremos en cuenta también después. Son los cimientos transversales de la estrategia. Suena romántico, pero en un mundo cargado de temas controversiales los valores parecerían ser una fuente de ventaja competitiva (o de ventaja única).
¿Cómo se está formando (no capacitando) al talento humano? Las organizaciones se desvelan por tener colaboradores de altísima competitividad, pero pocas mantienen formación constante en virtudes a través de mentores calificados. Se prioriza el currículo académico sobre el currículo moral y ético. Se mantiene ejecutivos con masters realizando prácticas al filo de la ética, y a cambio, escondemos al trabajador virtuoso porque muchas veces estorba a los “objetivos” empresariales. No se predica con el ejemplo.
Es un juego de doble moral. Por un lado, el consumidor debe ver a la marca como transparente; y por otro lado, las prácticas internas dejan mucho que desear. En la estrategia actual no sólo se necesita ser innovador para generar un espacio relevante; sino tener buenas personas dentro de la empresa para lograr que esa innovación sea basada en altos principios y valores. Esto significa eliminar el “relativismo” empresarial en una época donde parecería mandar el individualismo.
[1] Ver más allá de lo evidente. Ver lo que el cliente no ve para hacer lo que el cliente no hace.,
[2] Montenegro, D. I. y Calvache, M. Libro EMOTIONSHARE No se lo cuentes a Michael.
Algo para tener siempre presente a pesar de cualquier crisis
Infografía explicativa.
Parte 1 / 3
- Cuidar el ego:
El ego es un exceso de autoestima[1]. En principio, el ego no está en contradicción al construir una estrategia exitosa dentro de una organización. La autoestima es necesaria para impulsar el negocio hacia adelante y motivar a las personas a superar retos. El problema es cuando esa autoestima nubla la capacidad de ver, de permitir la entrada de nuevo conocimiento o la revolución de uno ya caduco.
Y es todavía más complejo cuando el ego impide que otras personas puedan presentar una idea o solución porque podrían afectar la autoestima “del jefe” o de quien está en control de la gestión. El ego puede derivar también en otras acciones poco virtuosas como la falta de respeto a la dignidad de las personas, el abuso y hasta la burla maliciosa. Emerge como el principal enemigo de la re-invención, de la facultad de visualizar el futuro y proyectarse dentro de él.
Si el ego es compartido hacia otros (o contagiado como un virus), se transforma en una “enfermedad” colectiva que reduce la fuerza del razonamiento práctico bloqueando el desarrollo de la gran estrategia y de los proyectos para llevarla hacia la ejecución. La creatividad se ve limitada a la aplicación de “ideas” que el grupo sea capaz de emitir sin dar espacio al juicio de otros; es decir, la inteligencia de estas personas se ve restringida a “su verdad” y no a la verdad que en realidad es. Sólo se practica la voluntad del ego mayor, con poca capacidad de maniobra estratégica del resto.
- Diseñar un modelo de negocio
Superado el punto primero, el paso siguiente es construir un modelo de negocio a largo plazo fundamentado en la posibilidad de conectar varias partes para crear valor único y sostenible. Comienza en la definición profunda de una propuesta diferente que conecte con los consumidores (preferimos llamarlos personas: el consumidor compra, las personas sienten), pasando por la relación y a través de los canales de venta para acercar la solución completa a estas personas.
Luego, hay que mirar aquellas actividades críticas que permitirían una transformación empresarial y como innovar los procesos (en los detalles está el incremento de valor); para lograr esto, los recursos en talento, infraestructura, financieros e intangibles (como las marcas registradas y los secretos) son determinantes.
Es evidente que la organización no tiene la capacidad para realizar todo, o al menos actividades en las que están más especializadas otras empresas proveedoras. La habilidad para convertir estos proveedores en aliados y que “jueguen” a favor del modelo estratégico en asuntos como el marketing, recursos compartidos, asociaciones o ideas; permite primero optimizar recursos y luego provocar innovación disruptiva.
Al final un modelo de negocio siempre dependerá del ingreso económico generado por la relevancia, enfoque y ejecución impecable en el tiempo; pero sólo se puede considerar innovación cuando es rentable y con crecimientos exponenciales.
- No sólo estar en el negocio para hacer dinero
El dinero para reinversión es importante sin lugar a dudas. Pero cuando hablamos de modelos virtuosos[2] hay mucho más allá que los resultados económicos. La formación de las personas, el aprendizaje de los fracasos, la inventiva y la creatividad, el esfuerzo, la responsabilidad, el respeto, el liderazgo consciente, la creación de equipos de trabajos auto-dirigidos de alto rendimiento, el trabajo en red en lugar de silos, la holacracía[3] en lugar de la jerarquía, son solamente algunas consecuencias del cambio ordenado y planificado.
Retos a cada instante, conociendo la “hoja de ruta”, emociones (desde alegría hasta tristeza y desconsuelo) son parte de este viaje estratégico. El dinero no es la felicidad, la felicidad lleva al éxito y el dinero es una consecuencia esperada, pero no la única.
En la segunda parte de este artículo se explicarán los siguientes tres principios estratégicos: conocer al consumidor, marcas auténticas y valores profundos.
[1] Diccionario de la Real Academia Española. Del lat. ego “yo”.
[2] Basados en virtudes o hábitos operativos buenos.
[3] Mike Walch define a la Holacracía como un sistema de auto-gobierno de los colaboradores, en donde estos tienen diferentes roles conectados y no poseen un área de responsabilidad específica o nivel de reporte.
Preocupa el manejo de la crisis en las organizaciones.
Sin estrategia la crisis se repite siempre.
Es momento de adentrarnos en el fantástico mundo del mercadeo. Muchas de las personas con las que converso cada semana tienen la preocupación de crear una marca personal o un negocio memorable, que provoque ese efecto WOW, que con su fuerza atraiga y llame a la compra.
Pues hoy tengo un invitado de lujo, que nos llevará por el mundo de las marcas personales y nos contará como llegó a vivir de lo que ama.
Diego es Conferencista, Consultor y autor en Estrategia, Innovación y Mercadeo. Después de años en el mundo corporativo, al más alto nivel, se bajó de esa escalera para recorrer el camino de su éxito personal.
Este rockero convencido, se inspira en la música para innovar la estrategia de las empresas y los negocios, y hoy nos llevará de la mano de Pink Floyd y Bono para darnos unos consejos claves para que nuestra marca sobresalga y venda.
¿Cómo construir un branding poderoso en un mundo de 7000M de personas? Diego nos dará una receta infalible y transformadora.
Mi invitado, docente de vocación, nos enfrentará con el lado humano de los negocios y estoy seguro que lo disfrutarás.
También tendremos una primicia: Emotion Share…no te digo más…
Por mi parte, quiero aprovechar para invitarte a un entrenamiento de cortesía que daré en los próximos días. Hace poco hice una pequeña investigación de mercado y descubrí que muchos usan LinkedIn pero no está atrayendo clientes n i generando dinero con esta plataforma que tiene ¡más de 300 millones de usuarios!! Y es triste, porque la solución es sencilla y efectiva. Así que estoy preparando una instrucción para hacerte la vida más fácil. Si quieres saber más, dirígete a www.PaolaDuranNegocios.com/contacto, llena tus datos y cuéntame que quieres participar. Te enviaré información a vuelta de correo.
Escucha la entrevista aquí:
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