Quito, Ecuador
DOVE, una marca con más de 50 años en el mercado, es un ejemplo de tener la certeza que “los consumidores no piensan lo impensable”. Después de años de preguntar y recibir respuestas a nivel de atributos del producto (proporción de crema humectante, suavidad, etc.); DOVE desciende a CÓDIGOS profundos y descubre que la mayor parte de las mujeres del mundo no es una modelo o super estrella, sino una mujer normal con sus preocupaciones en un mundo cada vez más materialista.
DOVE sabe, entonces, que la mejor manera de llegar de forma masiva a este grupo, es entender a estas mujeres reales y proporcionarles una solución (un concepto más que producto) enfocado en la autoestima.
Interesante campaña de Coca Cola con un uso de herramientas simbólicas muy poderosas: despertar la emoción de cuando fuiste niño, ver en cada “persona real” a los nuevos héroes de la humanidad, y sobre todo, recordarte que durante todo este tiempo Coca Cola te acompañó en tus momentos de felicidad.
La campaña muy bien concebida para el contexto actual y para la Generación X (imágenes, colores, recuerdos y la música de David Bowie!), la base más importante de consumidores de la marca.
Los tiempos extraños no son sólo patrimonio de los “realities” de la televisión. Pareciera difícil entender como personas, aparentemente normales, pueden convivir meses en una casa rodeados de mini cámaras que graban hasta el último segundo de su intimidad personal; o presentar la vida familiar en capítulos de treinta minutos con comerciales de por medio.
Los tiempos extraños también se muestran en el mundo de la política (o mejor dicho de la “distorsión” política). Piense en una elección presidencial, en donde en la recta final se encuentran un militar socialista, la hija de un ex presidente preso de ascendencia japonesa, un empresario derechista y un ex presidente queriendo reeditar su mandato. ¿Extraño? En estos tiempos lo extraño parece normal y lo normal parece extraño.
Lo normal, hace poco, era que nuestros padres nos envíen a estudiar una carrera técnica en alguna universidad prestigiosa (mejor si era extranjera). Los tecnólogos e ingenieros abundan tanto como los políticos. Debemos reconocer que nuestra formación en “liderazgo” se parecía más a una formación en “capatazgo”[1]; en el arte de la vigilancia desconfiada, en estar atentos todo el tiempo para que las personas de alrededor no se les ocurra hacer algo que perjudique a la empresa. Similar a la figura imponente de los “Doctore” (capataces con látigo), en la época romana de los esclavos destinados a dar su vida en la “arena” como gladiadores.
Los “Doctore” de la empresa moderna son distintos. Han dejado el látigo por el conocimiento y la fuerza bruta por la fuerza emocional. No significa que se han suavizado, sino que se han humanizado. En algunas organizaciones los tildan de débiles o faltos de fortaleza. Quizás porque a esas empresas sólo les interesan los “músculos” que acrecienten la última línea del estado de pérdidas y ganancias.
Los “Doctore” de la época de Google, de los viajes turísticos espaciales, de la bioecología, de la emopolítica[2], son necesariamente “humalíderes”. Personas enfocadas en la búsqueda del sentido de las cosas dentro de la organización, del desarrollo y búsqueda del conocimiento, de la conversión del capataz en coach[3]. No pueden ejercer el liderazgo en pausas (como durante las crisis empresariales) o en momentos convenientes. Su liderazgo debe ser permanente y persistente.
Los gladiadores actuales no se mueven con el golpe del látigo, sino con dirección y libertad. Quieren esa libertad, traducida en poder expresar sus deseos y sus ideas abiertamente. Necesitan ayuda para ubicarse en la “arena”, en el contexto actual de los acontecimientos, para establecer la estrategia adecuada para enfrentarse al contrincante (que no siempre es visible) y trabajando con otros gladiadores en equipo.
En tiempos extraños, los “humalíderes” tienen la obligación de lograr que estos neogladiadores cumplan sus objetivos y sueños, por el camino adecuado y de la forma correcta para conseguir un mundo superior.
[1]Término utilizado por el autor que hace referencia al capataz. “Capataz” según el diccionario de la lengua española tiene como significado: persona que gobierna y vigila a cierto número de trabajadores.
[2]Término utilizado por el autor para hacer referencia a la estrategia emocional en la política utilizada en la actualidad.
[3]Término inglés que hace referencia a entrenador de un equipo.
Una de las más antiguas “historias empresariales”, es el desgastante proceso de “medir fuerzas” por parte de los estrategas de marketing y los responsables financieros. Los “hombres de los números” critican continuamente el poco feedback de los resultados de las “inversiones” comerciales, a tal punto que son consideradas un gasto; y los “marketers” (1) se escudan en elementos subjetivos como la “imagen de marca”, los “beneficios intangibles” y la “preferencia del consumidor”, para dar respuesta a las constantes presiones por entregar una “cifra” de retorno sobre los presupuestos destinados al marketing.
El ROI (2) de marketing pareciera que comienza a ser uno de los puntos centrales de la discusión dentro de las organizaciones con tendencia a mirar la rentabilidad más que las ventas. El departamento financiero quiere conocer una cifra. Los “marketers” se conforman a veces con el costo de venta como medida de su eficiencia, y el cumplimiento de los presupuestos estimados para un periodo determinado.
Pero, ¿se puede medir la rentabilidad del marketing? ¿Cómo medirla? ¿Cómo llegar a establecer un cuadro de control por cada una de las actividades del marketing? Parecen preguntas difíciles de contestar. Debemos comenzar indicando algunos elementos que se convierten en aspectos fundamentales en esta nueva visión empresarial. Primero, al hablar de ROI de marketing se debe comenzar a pensar en valores incrementales en los ingresos, los costos y las inversiones de marketing; segundo, tener acceso a la información y generar proyecciones futuras confiables; tercero, establecer un equilibrio entre la estrategia que se quiere implementar y el análisis del ROI; y cuarto, establecer un valor mínimo del ROI de marketing que se quiere obtener en cada campaña o iniciativa.
El primer punto es aclarar cuál es la fórmula propuesta para el cálculo del ROI de marketing:
Donde:
VPN (3) del incremental de ingresos menos el VPN del incremental de costos de los bienes vendidos (costos de productos y servicios), y de los gastos de ventas directas (ofertas, procesamiento de órdenes, servicio posventa, mantenimiento y personal).
VPN del incremental de gastos de marketing en riesgo para el evento o iniciativa de marketing a realizar. Estos “gastos” pueden ser: desarrollo creativo en marketing y publicidad, producción e impresión de materiales, gastos incrementales en el punto de venta o canal de distribución, medios de comunicación, compra o desarrollo de bases de datos de consumidores o canales de venta, ofertas promocionales no orientadas a las ventas, investigación de mercado de la campaña específica, planeación estratégica de la iniciativa de marketing, sistemas de medición, capacitación del personal directamente involucrado en el evento, costo del personal soporte relacionado con el proyecto, entre otros.
Como se puede apreciar son algunos los elementos a considerar dentro de este “cambio de mentalidad” para el cálculo de los retornos del marketing. Se trata entonces de tener una poderosa herramienta que aliente a los “marketers” a realizar campañas eficientes y eficaces dentro del ámbito estratégico adecuado; y a los financieros de las organizaciones a establecer retornos mínimos de las inversiones, pero sin perder de vista los objetivos empresariales a futuro.
[1]La persona dedicada al marketing dentro de la organización
[2]ROI = Retorno sobre la Inversión
[3]VPN = Valor Presente Neto
El Humalíder tiene la habilidad de poner a los consumidores y colaboradores como las “superestrellas”, como los “protagonistas de la historia”, debe tener a la gente tan emocionada, que no tenga la intención de mirar hacia otros productos o hacia otras empresas. Lo habíamos mencionado vehementemente en la conclusión del capítulo anterior.
Pero es fácil perder esta perspectiva. Piense en una crisis global de grandes dimensiones como la ocurrida en los años 2008 y 2009; o, la falta de resultados en el corto plazo dentro de las organizaciones. Cuando esto sucede, el “líder” puede quedar “miope” frente a la estrategia y tener una “mira telescópica” cuando de ver los agobios del día a día se trata. Pone en riesgo el “blindaje”de la empresa, pierde el “foco” en lo importante. Es cuando otras empresas que miran en esos momentos una gran oportunidad, aprovechan la debilidad momentánea, para hacerse del talento, los clientes y abatir a las marcas competidoras. O simplemente, recurren a la coyuntura para crear nuevas categorías, o entrar en un terreno diferente, donde no existan rivales o estos estén debilitados mortalmente.
Philip Kotler [1], en uno de sus últimos tratados, muy enfocado en las épocas turbulentas que viven las organizaciones, menciona algunos errores que comenten los “líderes empresariales” en circunstancias adversas:
1. Tomar decisiones de asignación de recursos que socavan la estrategia y la cultura básicas.
2. Llevar a cabo recortes generales de gastos frente a actuaciones enfocadas y mesuradas.
3. Efectuar arreglos improvisados para preservar el flujo de caja, poniendo en riesgo a interesados o participantes clave.
4. Reducir gastos en marketing, marca y desarrollo de nuevos productos.
5. Vender con descuento
6. Divorciarse de los clientes para reducir gastos relacionados con las ventas.
7. Recortar gastos en entrenamiento y desarrollo en crisis económicas.
8. Subvalorar a los proveedores y distribuidores.
Si teníamos algún reparo frente a los conceptos de Kotler, sobretodo en segmentación, está claro que nos ha dado una lección de enfoque en lo “importante” en circunstancias de crisis.
Los puntos primero y séptimo de la lista requieren especial atención del “humalíder”. “Socavar la cultura básica” es intimidar a la gente. Las personas lo son todo. Si la cultura empresarial siempre tuvo este enfoque, un cambio de visión producto de la “paranoia directiva” y de la “ignorancia estratégica” puede tener un desenlace desastroso. Es como intentar “domesticar” a la gente inteligente y esperar “obediencia” absoluta. Es como decirle “el qué”, sin añadir “el cómo”…
En lapsos difíciles en las empresas, el líder debe pensar en cambios. Pero en cambios con las personas, no sin ellas. El humalíder debe auto administrarse dosis superiores de tolerancia, de magnetismo y de atención sobre lo “esencial”. Lo esencial se resume en la estrategia, la cultura y la formación de las personas.
[1]Chaotics. Kotler P., and Caslione, J.A.
¿Qué es lo que hace a un bolso Channel, al Mini Cooper o al Club de futbol Barcelona de España tan atractivas? ¿Por qué la gente ve a estas marcas como sinónimo de estatus, rebeldía y pasión? Durante muchos años, posiblemente décadas, los fabricantes de bienes se basaron en una posición favorable del mercado (la demanda mayor a la oferta), para introducir una serie de funcionalidades en los productos más o menos interesantes. El catálogo con todos los atributos físicos del bien, era el principal aleado de los vendedores, a pesar de que los clientes poco entendían de detalles técnicos.
De un mundo análogo se pasó a un digital, al incremento constante de soluciones en comunicación y video, a mejoras (o desmejoras) en los hogares y en el estilo de vida de las personas, a una relación escrita más que verbal, a un alejamiento físico y a un acercamiento virtual. Los “bits” sobre los “átomos”, el “cerebro” sobre el músculo”, la “emoción” sobre la “razón”.
Piense en Perrier, la famosa agua embotellada francesa. Al final agua es agua, la fórmula química es la misma que cualquier otra. Sin embargo, el consumidor paga un sobreprecio por el agua Perrier. El triunfo de las emociones sobre los atributos, de la marca sobre lo genérico. El tiempo de viaje en avión entre New York y Londres siempre será de siete horas, pero ese tiempo se mide en una perspectiva diferente si uno viaja en Singapore Airlines (SIA). Mientras en cualquier aerolínea el viajero quiere desesperadamente llegar a su destino, en SIA todos quieren que el vuelo sea más largo. La respuesta: aeromozas exóticas, cabinas separadas, comida a la carta, diversión a bordo; y sobre todo, un servicio cuidando el más mínimo detalle. La “seda” vence al “metal”.
Estas marcas únicas se apoyan siempre en un concepto central, una idea clara de lo que son y quieren llegar a significar en los corazones de los clientes. Para lograr esto, la marca estudia el entorno, revisa su hábitat natural y explora nuevas posibilidades en otro terreno; su misión no es solamente quedarse en lo que siempre ha hecho. Los productos con sus funcionalidades y atributos son el resultado de ese estudio, transmiten la emocionalidad de la marca. Los productos se hacen en una fábrica, las marcas se hacen en los sentimientos y percepciones de las personas.
Las marcas son hipersensibles a los detalles y al contacto con el consumidor. Los llamados “momentos de la verdad”: el servicio, el trato, el adelantarse, comprender a los clientes y hasta interpretar qué es lo que no saben o quieren; cada interacción es una oportunidad para hacer relevante a la marca, para acercarla al consumidor.
Por último, si se quiere sobresalir hay que ser popular. Hay que convertirse en el “alma de la fiesta”, contarle al mundo que la marca existe y que existe bien. La notoriedad no sólo se hace con publicidad. En el mundo de “skype” y de Wii, todo comunica. Se debe estar dónde la marca sea visible; donde las palabras, los símbolos y las imágenes impacten. En el lugar en que se transmitan los significados correctos al consumidor adecuado.
Las empresas tienen una misión impostergable que cumplir. Esto conlleva riesgos, oportunidades, momentos de bonanza y situaciones de estrechez financiera; pero lo importante es lograr que el gran objetivo se cumpla, que el sueño se haga realidad. Para esto, las organizaciones tienen que aplicar desde pequeñas dosis de cambio hasta grandes “operaciones quirúrgicas”, que rectifiquen las imperceptibles salidas del camino, o que definitivamente modifiquen súbitamente el rumbo hacia los resultados esperados.
En una conversación [1] con Dmitry Kapitanov, del circo ruso RosGosCirk fundado en la época de Lenin, este mago (sin un grado de magister en Administración de Empresas) daba unas pistas interesantes sobre cómo el circo tuvo que adaptarse a cambios trascendentales, comenzando por la caída de la antigua Unión Soviética. Resumiendo la entrevista, Kapitanov mencionaba como puntos inquietantes:
- Siempre hay que huir de la vida convencional en busca de otra más libre, mantener la disciplina, sin perder el “foco” en lo importante.
- No perder la “frescura”, sentir siempre pasión por lo que se hace, contagiar de entusiasmo a las personas que le rodean y buscar los “estimuladores”, aquellos que te inyectan energía.
- Cuidado con las estrellas únicas, se puede caer en la arrogancia y no llegar a ninguna parte. La fama es pasajera.
- Las mejores ideas NO surgen bajo presión, la presión no permite pensar con claridad. Las ideas llegan en el momento menos pensado.
- El contexto puede cambiar en poco tiempo ¿Qué puedes hacer si no sabes que va a suceder mañana?
- Cuando el entorno te afecta directamente, hay que dar un paso revolucionario, buscar nuevas cosas que hacer y adaptarse. En estos momentos se necesita mayor preparación y conocimiento.
- La gente continúa a pesar de los problemas, porque siente emoción por el cliente y cree en la misión.
- “Si quieres que un animal actúe de manera determinada, lo premias con comida; si no quiere actuar, lo castigas retirándolo del grupo. No conviene pegar demasiado a un animal. Si siente dolor de verdad, atacará y matará”
- El cambio necesita un líder que motive y apele al sentido de la misión, para que las personas hagan bien su trabajo.
Piense en la banda irlandesa U2 y en su “frontman” BONO. Siempre en busca de lo anti convencional, de nuevos rumbos musicales. A pesar de sus 35 años de carrera, U2 es un permanente motivador de cambios culturales. Su trabajo como grupo les ha permitido encontrar una integración entre la música, el activismo político y la responsabilidad social. Ellos creen profundamente en que esta es la misión de la banda. La fama es pasajera, las grandes obras transcendentes. BONO es el líder, los otros los ejecutores. Posiblemente no existan seguidores tan fieles como los de U2, ni banda tan “camaleónica” en el mundo.
[1]Adaptado de Revista IESEInsight, segundo trimestre de 2009.
Las tendencias son ideas que inclinan a las personas o empresas hacia ciertos caminos o rumbos de acción. Las tendencias por lo general no son consistentes, comienzan con un rumor sobre una situación determinada, que al final con la transmisión de “boca a oreja”[1]se convierte en una aparente “verdad absoluta”, impulsadas por medios interactivos como las redes sociales, los blogs o el buzz web[2].
La viralidad informática se ha convertido en una “enfermedad” propicia para la implantación de estilos. Ciertas marcas tienen un “olfato” especial para captar posibles cambios y mover a la organización en la búsqueda de ventajas, con base en las predilecciones futuras. Otras, ven en esas directrices la oportunidad para la creación de una nueva categoría sin competencia; el “patio vacío” que los convertirá en líderes de un sector, sin necesidad de entrar en una confrontación directa con nadie.
Estos hechiceros ejecutivos con su “bola de cristal” al puro estilo de la era “Harry Potter”, generan casi siempre un alto riesgo, que no toda empresa está dispuesta a asumir; pero si la predicción es la correcta, el peligro se convierte en cambio, el cambio en novedad y la novedad en beneficios en el largo plazo; o por lo menos, hasta cuando el “mago” decida hacer otro conjuro que marque una nueva tendencia. Es un juego en ocasiones tan veloz, que ninguna planificación estratégica podría soportarlo. Los planes se cambian por tareas, que se ejecutan a la brevedad posible para no desperdiciar el impacto mediático. Es una suerte de reinvención instantánea, de ajuste camaleónico, de subirse en la ola y aprovecharla al máximo, esperando solamente el momento oportuno para saltar a la siguiente.
Entonces, es imposible seguir pensando en competitividad con la misma invariable propuesta de valor. Aquella apoyada en prestaciones y funcionalidades. La propuesta que habla de términos tan poco emocionantes (o entendibles) como “pixeles”, “watts” y “pulgadas”. Los consumidores exigen algo más holístico[3]. Requieren el “paquete completo”, un producto o servicio nunca antes visto, con prestaciones de calidad, posiblemente; pero además que emocione al extremo y que les haga sentirse útiles y visibles socialmente. Llegamos a la era del beneficio con valores, con niveles incluso espirituales. A la era del i-pad, de lo orgánico – responsable, de la moda desechable, de la tecnología efímera, del apadrinamiento de causas y de la ecoboga[4].
[1]Acto de pasar información por medios verbales, como las recomendaciones, de una manera informal y personal, sin la utilización de medios de comunicación tradicionales.
[2]Rumores propagados en la internet.
[3]Una tendencia o corriente que analiza los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan.
[4]Término usado para remarcar la tendencia a la protección del medio ambiente.
Una creencia es un “firme asentimiento y conformidad con algo”[1], y un paradigma tiene que ver con esquemas formales que en ciertas circunstancias dominan nuestras acciones o nuestra actitud frente a algo. Ciertas creencias y paradigmas son muy arraigados dentro de las organizaciones, y son resultado, por supuesto, de ideas, opiniones y juicios adquiridos por personas que son parte de la empresa. Así, se forma una cultura que se sigue al “pie de la letra”, que muchos no comprenden pero que tampoco se atreven a desestimar. Las cosas son así, así han funcionado y así se deben quedar. Más o menos parecido al viejo dicho “genio y figura hasta la sepultura”, las empresas conservan y extienden sus “certezas”, a veces por un tiempo más largo del crédito que le dan los consumidores. El resultado: atraso, desenfoque y, sobre todo, indiferencia.
Un ejemplo extremo podría ser que la “creencia empresarial” de un constructor de televisores haga que siga haciendo pantallas convencionales, de aquellas que se compraban por los años ochenta o noventa. El valor para el consumidor hace algún tiempo que “migró” hacia televisores plasma, LCD o incluso LED ó 3D. Por más que la vieja empresa invierta mucho dinero en publicidad y promoción de las TV convencionales, simplemente no logrará vender nada; los clientes van a ser indiferentes a una propuesta tan ridícula, a no ser que al final el precio sea extremadamente bajo y permita encontrar un “nicho” que vea una utilidad o uso para el objeto.
Las empresas piensan que son fábricas de productos, incluso las sociedades que se dedican a la provisión de servicios. Todo debe estar estrictamente controlado, procesado, manufacturado, certificado y “manualizado”[2]; y luego, claro está, publicitado. Está bien, en principio. En esta visión hay que contar con buenos materiales, ultra colaboradores, tecnología de punta, todo el paquete de normas ISO, OHSAS ó INEN; y la mejor agencia de publicidad para crear todo un ambiente de comunicación al “puro estilo Hollywood”, invadiendo casas, carreteras, parques; y ahora, internet y hasta los baños públicos.
Pero las marcas que consideramos “resortes”[3], no representan a artículos hechos en fábricas solamente. Personifican a productos con alma diferenciada, verídica, simple de entender y comunicar. No tienen competencia, porque sencillamente significan y son algo distinto.
“Nespresso” es una marca que hace máquinas de café. Nada que emocione a nadie. Las materias primas, técnicas y procesos utilizados hacen que sean de excelente calidad. A pocos les importa. Pero en lugar de colocar café de una funda en una malla para su filtrado, se ponen “cápsulas” en forma de bombones de chocolate, que se venden en cajas similares a la de los habanos cubanos. La indiferencia comienza a convertirse en asombro. Hay que sumar a esto que el alma diferenciada no es la venta de café encapsulado rico en sabor, sino una concepción de “sensual, intenso y único”, similar a cualquier producto de alta moda o de sofisticación extrema, y comunicado por George Clooney en piezas publicitarias encantadoras. Del asombro se pasa al “yo quiero tener esto”.
Las “marcas resorte” combinan las prestaciones y funcionalidades con emociones. La buena fabricación con la personalidad sobresaliente. Desechan las certezas pasadas, para impulsar el cambio. No siempre hacen caso a los clientes, pero si están muy pendientes de las buenas ideas no explotadas y de las tendencias posibles. No sólo “venden”, sino “se relacionan”. Son intensas y significan..
[1] Diccionario de la Real Academia Española
[2] Término utilizado para el acto de colocar las instrucciones de uso de un producto o servicio en un manual de funcionamiento o en un procedimiento.
[3]Metáfora utilizada por el autor para referirse a fuerza, cambio, impulso.
Estrategia: ¿velocidad ó astucia?
“Cada mañana en África despierta una gacela. Sabe que si no corre lo suficientemente rápido, el león se la comerá. Cada mañana en África despierta un león. Sabe que si no corre lo suficientemente rápido, la gacela se le escapará y morirá de hambre. Al final, no importa si eres león o gacela, lo importante es que te pongas a correr..” (1)
¿Es tan relevante la velocidad para conseguir una real ventaja sobre la competencia? Parecería que en un mundo que camina a la “velocidad de la luz”, la respuesta categórica es SI. Solamente habría que echar una mirada al mundo de los “gatgets” (2) tecnológicos para darnos cuenta la importancia que tiene en ciertas organizaciones el uso de “ventajas por velocidad”: el Wii de Nintendo, el teléfono inteligente de Blackberry, el ipod de Apple; en el terreno de las soluciones digitales: los servicios de Google, wikipedia o twitter; ó en el mundo real u offline: los autos híbridos de Toyota, la moda “veloz” de Zara o la “belleza instantánea” de AVON. Todos productos adictos a la velocidad en innovación, desarrollo y enfoque a las tendencias cambiantes de los consumidores. Todos productos que deben llegar rápido, a través de canales “bits” (3)de distribución, con una mezcla de comunicación en medios digitales, redes sociales y medios anti convencionales.
Al parecer, la cita inicial es la pura verdad: el león se come a la gacela o la gacela se escapa del león, pero todo dependiendo, exclusivamente, del atributo “velocidad”.
Sin embargo, no todas las marcas piensan ni actúan igual. Volvo, el ultra posicionado fabricante de autos “seguros”, razona mucho las cosas antes de tomar una decisión. Su investigación toma tiempo, sus procesos toman tiempo y sus mejoras son bien estructuradas. En el ranking de Interbrand de 2010 (4)(ni en los anteriores a este año) se hace referencia a Volvo dentro de las 100 marcas con mayor fortaleza. Esto no parece importar mucho a una marca, cuyo valor de acción ha subido sistemáticamente en la última década de USD$30 a USD$110 (considerando el tropiezo propio de 2008 y 2009 por la crisis mundial). Volvo comienza a insinuar un “instinto atrevido que está por llegar” (5), pero lo más seguro es que esté desarrollando esta estrategia de manera bien estudiada, y “fermentada” en sus oficinas centrales en Suecia.
Si pudiéramos añadir otro factor a la velocidad (de los muchos que pueden existir en una estrategia exitosa), sería la “astucia”.
Astuto fue Steve Jobs al reducir la oferta de Apple a sólo 30 productos para lograr un enfoque y relevancia para los consumidores; y, astutos fueron Larry Page y Sergey Brin cuando crearon todo un mundo “free love” (6)para los usuarios de los múltiples servicios actuales de Google. En el modelo Google nadie paga un centavo por buscar fácilmente, entretenerse con videos, ver imágenes espectaculares de la Tierra o Marte y hasta ser director de videos en 3D. Y si el “free love” no es suficiente, incluso se puede ganar dinero por click, si los editores de páginas web permiten colocar soluciones publicitarias de Google que tengan relación con sus contenidos. “Free love” a la centésima potencia, más o menos como el gigantesco número 10 elevado a la 100 (“googol”), de donde al parecer, Google obtuvo su icónico nombre.
¿Google gana dinero? ¡Por supuesto! y mucho, pero lo hace de una manera astuta: entrega mucho valor a sus clientes con cero precio, obtiene estima en extremo por su marca, es tan popular como McDonald´s, y luego, cobra lo necesario a los anunciantes publicitarios por esa popularidad, ¡Fantástico!
Estrategia: el camino a seguir con velocidad y astucia.
Barack Obama lo hizo en la última campaña presidencial hacia la Casablanca. El componente velocidad vino de la mano de la Internet que es el “corazón” actual de la civilización, y de sus “arterias” que son las redes sociales como Twitter. ¿Qué existe más rápido que un mensaje de hasta 140 caracteres que puede ser contestado de manera inmediata? La astucia: lograr una relevancia y contacto personal a través de un instrumento digital de la nueva era. Más Astucia: contestar personalmente (o a través de otros “Obamas”) para calar profundamente en el elector con un mensaje sencillo y emotivo.
Barack Obama continúa con su estrategia de redes sociales en la actualidad. Basta con ingresar al sitio http://www.mybarackobama.com/, para entender la importancia que el actual Presidente de los Estados Unidos ha dado a la velocidad en la información. Muchos críticos de Obama mencionan que es bueno y rápido para informar (posiblemente por su habilidad con las palabras y carisma), y no tan eficiente para ejecutar de manera rápida los planes que el país necesita. Habrá que ver si para su campaña de reelección en el 2012, la estrategia vuelve a funcionar. Lo más seguro es que no sea tan fácil para Barack Obama esta vez, porque la velocidad y astucia también serán un componente esencial de sus oponentes políticos ¡Ninguna estrategia tiene relevancia un día más del tiempo para la que fue diseñada!(1) Anónimo
(2) Gatget es una palabra usada para hacer referencia a pequeños artículos útiles que usamos en nuestra vida diaria, como un esferográfico, un clip, un teléfono celular, entre otros.
(3) Canales “Bits” de distribución es un término utilizado por el autor, para referirse a canales de venta a través de internet.
(4) Interbrand es una organización que se encarga de estudiar a las marcas más poderosas del mundo.
(5) Campana de expectativa de la marca de automóviles VOLVO.
(6) “Free Love” es un término utilizado por el autor para referirse a productos o servicios que se entregan “gratis” al consumidor final.
No hay que negarlo, vivimos (si es que no morimos también) invadidos de marcas. Invaden nuestras salas de estar, invaden nuestro automóvil, invaden nuestra existencia. Visto desde afuera, pensaríamos que las marcas son solamente un logotipo matizado con colores, alguna frase célebre y un tipo de letra especial, a veces acompañada de alguna música pegadiza, que tratan de explicar de alguna manera lo que la organización tiene para ofrecer; en pocas palabras: sus productos o servicios.
Pero las limitaciones de este concepto son categóricas. No podemos pensar que una marca sólo es una identificación en un empaque atractivo. Una marca por encima de todo es una filosofía para una empresa ; o dicho de otra forma: una marca es simplemente una empresa, o un producto o un servicio con personalidad . Pero la confusión es generalizada. Se nota permanentemente en los tratados sobre marcas, en los salones de clase de las escuelas de negocio, y hasta, en el interior de las agencias de publicidad y comunicación.
¿Qué hace entonces que este concepto sea tan apasionante en el mundo empresarial? ¿Qué extraño poder y aura tienen las marcas poderosas que nos atraen, nos capturan y nos enloquecen? ¿Cuál es esa esencia vital?
Estaba hace poco intentando comer una hamburguesa en un sitio conocido de la ciudad. Era casi imposible hacerlo. Existía un movimiento poco habitual para un lunes al medio día. Hice la pregunta inadecuada: “¿Por qué tanto alboroto?”. “¿Alboroto señor?”, me respondió una joven amablemente. “Se trata de la preventa de entradas para el concierto de Jonas Brothers, el máximo evento que ha recibido este país” “¿Usted no lo sabía?”. La verdad es que NO, tal vez porque mi historia personal me había llevado por otro gusto en materia musical. Pero independientemente de ello, es interesante analizar el fenómeno de una marca atada a un grupo de jóvenes semiadolescentes. Está claro que no son solamente bien parecidos (los Jonas), ni que su música es poco elaborada (¡con perdón de sus fans!). Hay algo más que hace que la “marca Jonas” sea tan exitosa, tan apreciada por su público hasta el límite de agotar las localidades en tiempo record.
Para entender el fenómeno tenemos que analizar al ser humano. Las personas tienen necesidades de varios tipos: físicas o materiales, de conocimiento y afectivas. Entonces las marcas no pueden pretender explicar todo desde la razón. Los consumidores no son robots ni cajero automáticos de un banco. Su capacidad de analizar todos los detalles, atributos y características de un producto de manera específica es limitada. Los consumidores no siempre actúan de manera racional al buscar marcas que les generen valor. Los que trabajamos en marketing durante muchos años lo sabemos perfectamente: muchas veces rechazamos una oferta que parece la mejor, porque el empleado que nos atendió en un centro comercial no fue cortés o nos cobró la cuenta rápido. Entonces la necesidad que da peso específico a los atributos de un producto es la emocional. Todos a la final terminamos dependiendo de nuestras emociones para tomar decisiones sobre una u otra marca. El corazón domina al cerebro.
Nuestro consumidor es diferente, y esto se debe a todos los cambios que ha tenido que soportar: políticos, económicos, familiares, tecnológicos. Él decide que quiere, sin lugar a dudas. Las marcas si quieren sobrevivir tienen que aclimatarse a estos cambios, y de ser posible, adelantarse. Entonces, utilizar las mismas fórmulas de gestión no funciona. Intentar convencer al corazón con las mismas razones, simplemente es inútil. Debemos reinventar las historias que contamos a los clientes; el concepto central tiene que ser relevante y, sobre esto, soportarse en factores críticos que van a permitir a las marcas continuar en batalla.
El concepto central relevante es “el alma” de una marca. Es lo que hace la empresa, en lo que beneficia al cliente, lo que aspira a ser en el futuro, en lo que cree firmemente, en lo que es única, sus éxitos y fracasos. En base a este concepto, la organización debe generar productos y soluciones para los clientes con ciertas especificaciones técnicas más racionales: los productos deben ser atractivos y funcionar bien. Cada producto debe fortalecer a la marca y tratar de diferenciarse de la competencia (la clásica tendencia del marketing tradicional).
El segundo eje se refiere al contexto en el que se desenvuelve la marca. Tratar de influir y adaptarse a un entorno cambiante, como por ejemplo, a unos canales de venta cada vez más integrados y fuertes no es tarea sencilla. El entorno es cada vez más impredecible. Si no lo cree piense en China e India, pero no los vea por separado, sino como China + India. ¿Se imagina el poder generador de marcas que tienen juntos y su influencia sobre el contexto mundial? La geoestrategia también está evolucionando.
Un componente necesario para dar forma al nuevo entendimiento de las marcas es la comunicación consistente. Y la palabra clave es justamente “consistencia”, y esto no lo hace solamente la publicidad tradicional, sino todos aquellos medios de comunicación interactivos que puedan lograr connotaciones emocionales, que también lleven al consumidor a pagar un “bonus” en el precio. Si a los clientes no les gusta una marca, se lo cuentan a toda su lista de amigos en el facebook o a través de un blog. La comunicación de marcas está cambiando a más sofisticación, mayor enfoque, más innovación y algo clave: escuchar a todos.
Por último tenemos la creación de experiencia. La experiencia tiene que ver con todo el proceso de servicio que una determinada marca puede brindar a sus clientes. Aquí el componente clave son las personas que conforman la organización. Estas personas trabajan jornadas largas posiblemente, sufren de cansancio y stress, requieren de formación y capacitación, y de expresar sus sentimientos también. Las empresas deben trabajar con su público interno para lograr que ellos interioricen la marca, la vivan y la recomienden.
Hace poco llegó a mis manos el diseño de una campaña de comunicación para una marca de alimento para perros. La verdad me imaginé que el tema central sería el mismo sobre el que todas las marcas de esta categoría hablan recurrentemente: que si el producto hace que el perro crezca más fuerte y sano, que va a mejorar el brillo del pelaje, que no va a tener mal aliento o que hasta va a ser más inteligente que otros perros (todos atributos y características funcionales).
Mi sorpresa fue mayor cuando esta marca no hablaba de atributos del producto, simplemente decía (el concepto relevante) que “amaban a los perros y que por eso eran los mejores para cuidarlos”. Un primer aplauso para la marca: se pusieron en la posición del consumidor a nivel emocional puro, dejando de lado lo racional aburrido y repetitivo.
Luego pusieron todos los elementos en un contexto fabuloso: en América Latina existen muchos perros y gatos que están abandonados a su suerte, y que “porque los amamos, vamos a hacer que cada vez que se venda el producto de nuestra marca se done una importante cantidad de dinero para recoger a esos animalitos y buscarles un hogar”. Segundo aplauso de pie: el manejo emociones considerando un entorno en donde cada vez más consumidores son consientes de ayudar y de apoyar causas justas.
Sumemos a lo anterior un spot publicitario brillante, donde los actores son perros tristes, abandonados, de razas extrañas pero siempre fieles en busca de un dueño amable; comunicado todo a través de medios tradicionales como la televisión, pero también de interactivos digitales como las redes sociales, los blogs y youtube. Ovación generalizada.
Podemos concluir con este corto ensayo diciendo, que el gerenciamiento de marca es mucho más complejo que hacer un logotipo o buscar un eslogan inquietante. Si en el pasado no habíamos invertido el tiempo suficiente para tomar en cuenta todas las variables, desarrollarlas y comunicarlas a los públicos influyentes, ahora no hacerlo simplemente sería una irresponsabilidad que acabaría con la marca y con nuestras carreras empresariales también. El camino puede ser difícil pero inevitable..
Gestión global desde países “pequeños” ¿Es posible?
La influencia de la creatividad y la innovación
¿Se puede lograr construir marcas globales desde países pequeños? Una pregunta recurrente de empresarios, estudiantes de escuelas de negocio y personas emprendedoras. Depende. La primera pregunta que deberíamos contestarnos es: ¿qué factores son los que discriminan a un país para considerarlo “pequeño”? Pequeña en superficie es Holanda, y sin embargo, produce una de las marcas más importantes de cerveza: Heineken. Pequeña es Corea del Sur, y ahora, muchos disfrutamos de la comodidad de un Hyundai o de las impresionantes imágenes en 3D de los televisores Samsung; y pequeña es Vietnam, y en la actualidad, infinidad de prendas de vestir vienen con el sello de ese país asiático. Está claro que el tema de “tamaño”, en unidades de cualquier sistema métrico, no es un limitante.
Veamos otra acepción relativa a “pequeño”: la calidad de vida. Países como India todavía tienen un desarrollo rural muy pobre que ni siquiera la iniciativa privada ha podido mejorar (1), y una educación y salud deficientes. Pero por otro lado, mantiene una economía local boyante en los últimos años; ejemplo de esto son empresas como TATA GROUP, que fabrica automóviles (los más baratos del mundo), tiene servicios financieros a nivel global e incluso la propiedad de corporaciones centenarias en Gran Bretaña.
China pronto se convertirá en la mayor economía planetaria, a pesar que, desde el punto de vista de desarrollo social y político, todavía podría ser considerado un país “pequeño”: un partido único burocrático, con prohibición de información política, con restricciones para la propiedad privada y muchos emprendedores limitados por las políticas gubernamentales. Pero, a su vez, cuenta con la mayor cantidad de compañías emergentes del mundo, un crecimiento del 10% del PIB (2), más de $1.100 miles de millones de USD en exportaciones y un PIB/Cápita (3) cercano a los $8.000 dólares. Todo esto a pesar de su altísima población de 1.400 millones de habitantes. China todavía puede ser “pequeña” en ciertos aspectos; pero es un “gigante” cuando hablamos de su posición geoestratégica, es decir, de su capacidad en recursos naturales, industriales y poblacionales.
Para contestar la pregunta inicial y siendo “radicales” de alguna forma, podríamos incluir sobre el tablero de juego que dimensiona el “tamaño” de un país (está claro que no físicamente), dos elementos que en ocasiones no son considerados: creatividad e innovación. La creatividad es una cualidad de las personas, procesos y productos, que se puede definir como: “generar ideas nuevas y útiles en cualquier campo” (4); y la Innovación es “aplicar con éxito ideas creativas en la organización”. Entonces, desde esta visión, la creatividad de los individuos y de los equipos de trabajo, es un punto de partida para la innovación; es una condición necesaria pero no suficiente. Esto, de alguna manera, podría explicar que países que cuentan con un talento creativo suficiente, no lleguen a tener organizaciones innovadoras; y como consecuencia, sigan siendo “pequeños” en el contexto global de generación de marcas, ideas y procesos.
En esto Sudamérica (posiblemente a excepción de Brasil) sigue siendo la “eterna candidata” ¿Cuenta con personas creativas? Indudablemente. ¿Ha podido incluirse en el contexto global de países innovadores? Todavía no. Y esto a pesar de contar con un territorio superior a los 20 millones de kilómetros cuadrados y 540 millones de habitantes. Dentro de los factores que todavía actuarían como “barreras” para la aplicación de ideas creativas en las organizaciones o países están: la corrupción, la formación de las personas y los directivos, la violencia y la pobreza. Pero hay esfuerzos para revertir esta condición. Habrá que considerar elementos “claves” que deberían ser aprovechados por esta zona y su gente para lograr revertir la tendencia. Brasil como país que “pisa” el primer mundo, con grandes reservas de agua dulce y de oxígeno generado por la Selva Amazónica; Venezuela con sus reservas de petróleo y su posición estratégica en el Caribe; Chile y Bolivia con sus minas y gas natural; y Ecuador y Perú con sus amplios recursos naturales.
Entonces la generación de marcas globales desde cualquier país dependerá mucho, no sólo de la capacidad creativa, motivación y dominio de conocimientos de las personas; sino también, de las prácticas gerenciales, los recursos y el ambiente que puedan generar empresas y gobierno.
Desde el 2010 hemos visto crecer en el listado de las mejores marcas globales de Interbrand (5), a la marca mexicana de cerveza CORONA (la única marca latinoamericana en el estudio). Nunca había estado en el ranking antres de ese año y se estrenó en el puesto 85 de las 100 mejores marcas mundiales (en el ranking 2012 está puesto 89) por su desempeño financiero, el rol de la marca en los resultados económicos y el cumplimiento de 10 factores relacionados con la fortaleza de marca. Pero, es sin duda, la capacidad creativa de su gente y la aplicación constante de la empresa de esas ideas en comunicación, diseño de producto, procesos eficientes y responsabilidad corporativa, lo que ha hecho de CORONA una organización a imitar.
Paul Thagard en su estudio “How to be a sucessful Scientist”, habla de seis elementos que deben tener las personas altamente creativas. Los hemos resumido en: 1) Hacer nuevas conexiones, buscar nuevos campos de acción; 2) Esperar lo inesperado, tomar los fracasos seriamente y aprender de ellos; 3) Ser persistente, enfocarse en los problemas clave; 4) Emocionarse, involucrarse en proyectos excitantes y divertidos; 5) Ser sociable, encontrar colaboradores inteligentes y gestionar buenos equipos de trabajo; 6) Usar al mundo, encontrar entornos ricos y probar nuevas ideas.
Entonces, “manos a la obra”. Podemos incluir estos nuevos elementos para la gestión de la creatividad e innovación. Las nuevas dimensiones expuestas podrían ayudar a generar mejoras interesantes en la capacidad innovadora, y claro está, sin considerar el “tamaño” relativo del país.
(1) Información adaptada de Javier Robira
(2) PIB: Producto Interno Bruto
(3) PIB/Cápita: Relación entre PIB y el número de habitantes de un país. Numerosas evidencias muestran que la renta per cápita está positivamente correlacionada con la calidad de vida de los habitantes de un país.
(4) Creatividad e Innovación en las Organizaciones de Teresa M. Amabile
(5) Organización dedicada al estudio de la fortaleza de las marcas globales
¿Qué es la incoherencia? Este debería ser el primer punto a definir para poder empezar a explicar el por qué los directivos frecuentemente incurren en ella. Una de las conceptualizaciones de incoherencia hace referencia a la “falta de conexión entre palabras y actos”(1). Esto es precisamente lo que comúnmente vemos en la gestión de las organizaciones. Los directivos dicen una cosa y actúan de otra manera, ó planifican y terminan haciendo todo lo contrario a lo establecido por ellos mismos. Lo interesante es entender por qué lo hacen.
Luego de algunos años de observación, podemos llegar a la conclusión de que uno de los factores es el miedo (2). Y dentro de las diversas categorías de miedo que se pueda enlistar, la más importante es el miedo al conflicto, porque especialmente éste hace que actuemos de manera ilógica, irracional y hasta inhumana.
Primer acto. Hace algunos años conocimos a un directivo joven que ingresaba como Director General a una empresa. Mucha preparación académica de por medio, una dilatada carrera en organizaciones similares y un excelente nivel sociocultural y ético; al parecer, todas los condiciones necesarias para llevar con éxito cualquier función empresarial. De hecho, los resultados de la gestión de los primeros años fueron inigualables: cumplimiento sobrado de los indicadores de beneficios, eficiencia en el manejo de recursos e incremento del valor económico para los accionistas. Los propietarios de la empresa estaban muy entusiasmados con el estilo del líder.
Pero ser humano implica conflictos. Según Fredy Kofman (3) es imposible elegir si tener o no conflictos, sólo podemos elegir como responder ante ellos. La primera respuesta posible es negarlos; es decir, como me siento tan perturbado prefiero hacer de cuenta que el conflicto no es conmigo y que todo “está bien” cuando no lo está. La segunda respuesta posible es evitarlo, convirtiéndome en una especie de malabarista de circo que esquiva todo tipo de peligros, dando “vueltas” a la situación sin enfrentarla.
La tercera respuesta es rendirse y ceder. Esta es la respuesta del acomodador (4), de aquel que deja de lado sus propias necesidades por las de otros, para evitar el aprieto y la crisis posterior. La cuarta respuesta posible es tiranizar, ¡se hace lo que yo digo y punto! Es la posición agresiva de imponerse ante el conflicto que deteriora la relación y lastima al otro. Una quinta respuesta hace referencia al compromiso, aquel donde interviene la negociación ganar – ganar, que hace crecer el resultado para las partes y no causando que alguien “pierda algo”. Una última respuesta tiene que ver con una resolución de conflictos creativa y colaborativa, donde todos entienden la importancia de un enfoque en los objetivos, un desacuerdo constructivo y un consenso revitalizante.
Segundo acto. En su camino al éxito el directivo de la historia anterior, se encontró con mandos medios que tenían mucho tiempo de trabajo en la organización. Se habían producido “feudos” con “semidioses”. La cultura empresarial implantada motivaba la jerarquía “por años” más que “por méritos”. Cualquier acción frente al status quo (5) implicaba una reacción de poder de los “feudalistas” que anulaba al opositor. La respuesta del directivo ante la situación fue evitar el conflicto, rendirse y ceder frente a la situación (¿por miedo?)… si existen resultados, ¿para qué desgastarse frente a los mandos de la compañía?
Algunas empresas .com nos entregan muchas enseñanzas sobre este tema. Tienen una dirección que fomenta a la organización “plana”, dónde se estimula a la gente a hacer más y no menos. Las decisiones son consensuadas, lo que hace que el conflicto sea inevitable. Es más, se promueve un “conflicto sano”, que motive a la interacción entre los involucrados para la solución de los problemas en un entorno creativo y colaborativo. Es que en organizaciones de este tipo, el tiempo es vital por los cambios instantáneos que se producen en la tecnología y en los intereses de los consumidores. Sin un enfoque en los objetivos y perdiendo consistencia empresarial, es muy fácil dejar el “camino libre” a otros competidores en la World Wide Web.
Tercer y último acto. El miedo al conflicto consiguió afectar la relación de ejecutivos capaces frente a los “antiguos gerentes”, produciendo distanciamiento y falta de confianza. Este problema tampoco fue afrontado, y al contrario, el directivo validó el poder de los “gerentes de la vieja guardia” provocando afectaciones emocionales, el nivel más difícil de sanar. Avasallar y ser agresivo fue una respuesta adicional del directivo frente a los miembros del “equipo” que no estaban dispuestos a entender su accionar. Ciertas personas valiosas, al no sentirse escuchadas y consideradas dentro de las decisiones, dolidas y resentidas, decidieron abandonar la organización. Es posible que los resultados económicos sean producto de la estabilidad y crecimiento del sector, la pregunta es ¿hasta cuándo se pueden mantener? ¿Qué sucederá en el mediano y largo plazo? ¿Los “feudos” acabarán con el nuevo talento organizacional? ¿Cómo y cuándo el directivo debería enfrentar la situación?
(1) WordReference.com Diccionario de la lengua española
(2) Sensación de alerta y angustia por la presencia de un peligro o mal, sea real o imaginario
(3) Adatado del libro Metamanagement. Tomo 2.
(4) El término “acomodador” hace referencia a un modelo mental.
(5) Conservar la situación actual
“Me preocupa que al incluir dentro de Brain Future un sistema formal de Administración de la Calidad, la empresa se burocratice y se vuelva lenta en la reacción frente a las crecientes expectativas del mercado”
Pablo Rico, director de marketing
Brain Future nació en 1996 como la mayoría de empresas dedicadas a la tecnología: por la fuerza y empeño de un grupo de amigos. Su estrategia estaba encaminada a la producción de “gatgets” [1] como teléfonos celulares, dispositivos MP3, tablets, accesorios modernos y servicios de asesoría para otras compañías.
Brain Future tenía una organización tipo Start-Up (empresa nueva), a pesar de sus casi 17 años en el mercado. Funcionaba a través de “equipos de trabajo” que se encargaba de los principales proyectos de innovación. Los líderes de estos grupos se reunían una vez por semana y compartían información con la finalidad de generar ideas que puedan fortalecer el concepto y lanzamiento de un producto o servicio. Existía especial interés por el marketing y la búsqueda correcta de insights [2] o códigos diferenciadores para el éxito de cada proyecto, que luego se traducían en una correcta comunicación de los valores tangibles y emocionales de la marca.
La calidad (entendida en la empresa como el reto de superar las expectativas de los consumidores), era cuidada por cada equipo en base a ciertos parámetros y procedimientos, pero no se contaba con un sistema formal de Gestión de la Calidad (SGC). El proceso de marketing, por ejemplo, funcionaba de manera bastante natural, y la organización tenía como política “dar la suficiente libertad” para que los expertos tomen las mejores decisiones. De hecho, el retorno sobre la inversión en marketing (ROI) en el año 2011 fue del 73%, veinte puntos más que la media del sector. Adicionalmente, Brain Future era el segundo “jugador del mercado” (en su ámbito de acción) en ventas; y el primero en rentabilidad neta, superando ampliamente los requerimientos de los accionistas.
Últimamente, tanto proveedores como ciertos clientes corporativos habían mencionado que sería mejor que Brain Future esté formalizada a través del cumplimiento de algunas normas de calidad. Sin embargo, muchos en la empresa, comenzando por el director de marketing, pensaban que esto podía influir negativamente en la rapidez para atender las necesidades y deseos de los consumidores, un valor que siempre caracterizó a la marca y que permitió contar con una creciente fidelidad.
¿Qué debería hacer Brain Future? ¿Cuál podría ser una salida frente a esta situación? ¿Debería hacer caso la empresa a los proveedores y clientes corporativos?
[1] Pequeños y novedosos dispositivos tecnológicos.
[2] Acto de ver una situación que puede cambiar el comportamiento de los consumidores; el aprender o captar la naturaleza interna de las cosas, incluso intuitivamente.
En determinado momento de nuestra vida empresarial hacemos un movimiento convergente hacia un mismo punto: ¿qué hacemos para incrementar “la última línea” del temido estado de Pérdidas y Ganancias (P&G)? Todos los esfuerzos parecen ir en dos frentes aparentemente claros, y que en determinado momento se convierten en una pesadilla al puro estilo de película de terror: bajar costos o subir ingresos (o las dos cosas a la vez). Toda la energía, el esfuerzo y las presiones, se concentran en el qué y no en el cómo, en el corto y no en el largo plazo. Esto es lo que conocemos en el mundo de los negocios como miopía [1].
MIOPÍA No. 1: Ver el resultado empresarial como consecuencia solamente de variables económicas o del entorno no controlables.
Es así que, cuando las cifras no muestran lo que todos en la organización quieren ver, se provoca un efecto “estampida” de ejecutivos que corren por todos lados, sin orden y sin un objetivo concreto.
MIOPÍA No. 2: No tener una estrategia potente para bajar costos o subir ingresos.
El desorden, la informalidad y las posturas personales, llevan a la organización a un estado permanente de nerviosismo, de ideas sueltas y de esperanza basada en “la iluminación casi divina” que pueda tener el líder, el gurú de marketing[2] o el colaborador entusiasta.
MIOPÍA No. 3: No tener la sensibilidad para percibir que las respuestas pueden estar del lado de los “insights del mercado”, ese acto de ver una situación que puede cambiar el comportamiento de los consumidores; el aprender o captar la naturaleza interna de las cosas, incluso intuitivamente[3].
En lugar de recobrar la posición anterior a la ocurrencia del problema, la miopía lleva a un estado de mayor desesperación. Comienzan los gurús a ser despedidos (por eso el promedio de “estadía” de un gerente de marketing en las empresas es de apenas 18 meses en promedio); las ventas siguen cayendo, las ganancias disminuyen aun más; la excitación interna por mantener el marker share[4]provoca decisiones absurdas: rebajas de precio, incursionar en otros segmentos no probados y publicidad sin significado.
En algún momento alguien dentro de tanta confusión, se atreve a hacer la pregunta peligrosa: ¿no será que perdimos la capacidad de entender al consumidor? Inmediatamente existe un exaltación todavía más grande (cómo un átomo en movimiento), tratando de descubrir las causas de tal desconexión.
MIOPÍA No. 4. Creer que todo el conocimiento del mercado se obtiene con investigación tradicional: encuestas y focus group [5]
Pensando que los entrevistados saben lo que quieren, la empresa comienza a trabajar en dar soluciones y volver a juntar “los cables”, para así restablecer el flujo de energía normal con los compradores.
INSIGHT No. 1: Se trabaja sobre los datos insustanciales de las encuestas o del focus group. Habitualmente, las decisiones son tomadas a nivel de atributos físicos, funcionalidades, prestaciones y recetas de los productos.
Con estos “insights” se detiene la caída de ingresos (al menos por un tiempo). Internamente la sensación es de alivio. Pero, poco después, se evidencia que el cambio fue un espejismo, que otra vez el consumidor se está alejando.
INSIGHT No. 2: Utilizando nuevas técnicas, la organización “descubre” que al consumidor le cuesta verbalizar sus reales expectativas, que no sabe en el fondo lo que quiere; y, que un importante impulsor de compra son las emociones que, por lo general, son inconscientes.
La reacción de la empresa al trabajar sobre criterios emocionales hace que la mejora de los resultados sea indiscutible. La conexión es a nivel del servicio, de los sentimientos, de las personas y de las reales necesidades. Ahora el cuestionamiento de los expertos va en el sentido de si se puede mejorar aún más ese conocimiento del consumidor sin incrementar exponencialmente los egresos. Si la inversión adicional mejoraría el retorno económico.
INSIGHT No. 3: La búsqueda del insight perfecto lleva a los investigadores a mezclar varios conocimientos desde algunas perspectivas científicas y no científicas. La psicología se junta a la antropología y a las neurociencias. Se incluye también a la biología. Al final se determina que el consumidor no sólo es razón y emoción. Que actúa también instintivamente y espiritualmente, cobijado bajo valores y virtudes.
Pero hay un factor (y uno sólo) crítico del éxito: el tiempo. El modelo teórico se comporta como la gráfica adjunta, pero el tiempo es implacable. La empresa no está sola. Cada minuto es una oportunidad para que algún producto, servicio o idea pueda ocupar “ese espacio vacío”[6]. El regreso del disco de vinilo no sólo está sustentado en sus características de un sonido más puro, ni en el recuerdo emocional de una época pasada. Tiene también una dosis de pertenencia, de un instinto de diferenciarse del grupo, de sobresalir en la tribu[7]…
[1]Basar las decisiones en sucesos que ocurren en el momento. No pensar en los efectos futuros.
[2] Término para referirse al experto de marketing .
[3] Basado en los estudios de Jürgen Klaric
[4] Participación de una empresa en un mercado determinado.
[5] Un grupo de personas perteneciente al mismo mercado objetivo, entrevistados por un moderador como parte de un escenario de investigación de marketing.
[6] Ver artículo EMPTY SPACES en el mismo blog.
[7] “La tribu” hace referencia a un grupo con peculiaridades similares, no sólo en los factores tradicionales de segmentación, sino en las necesidades físicas, de conocimiento, afectivas, instintivas y espirituales.