Empty Spaces

By Marketing y Branding

En 1979 la banda de rock británica Pink Floyd (la mejor de todos los tiempos desde nuestro punto de vista), sorprendió aun más a sus fans lanzando al mercado un disco doble (que en un principio fue concebido como triple) llamado “The Wall”. Siempre nos inquietó la calidad metafórica del grupo y su capacidad de conectarse con su público.  Durante el espectáculo en vivo de “The Wall”, se iba construyendo una pared que separaba a la banda del público y que durante la mitad del show mantenía al grupo invisible. La música y la calidad lírica permitían suplir la ausencia simbólica del “los Pink”. Si queremos decir algo relacionado con el branding, podemos mencionar que “los Floyd” ya utilizaban, desde aquel entonces, un claro “sensorial branding”.  Pero realmente, ese no es el punto (por este momento). En 1982, Alan Parker junto a Roger Waters (bajista y compositor principal de Pink Floyd), estrenan en los cines la película del mismo nombre, y nos cautivan nuevamente. Siempre nos gustó (a título personal) el “track” conocido en el disco como “empty spaces”, y nombrado en la película como “what shall we do now” (¡qué vamos a hacer ahora!).

Junto con las animaciones de Gerald Scarfe, la canción durante casi cuatro minutos es una crítica fuerte (que hay que entenderla desde la perspectiva positiva) al materialismo y en lo que ha convertido a los seres humanos: nos encanta comprar de todo (así no lo utilicemos), manejamos cada vez autos más poderosos, trabajamos incansablemente en lugar de estar en casa con la familia, tenemos miedo a todo (por eso vivimos amurallados, otra metáfora!), buscamos todo tipo extraño de ocio, decidimos no comer carne (¿por salud tal vez?[1], nunca nos relajamos (siempre estamos preocupados). En un simbolismo que puede ser considerado incluso brusco, vemos reflejada nuestra violencia con otros, nuestro individualismo y hasta la separación permanente de Dios, algo que realmente nos lleva a reflexionar sobre los tiempos actuales que son aun más turbulentos.

Lo interesante de “Pink Floyd – The Wall” es que nos encamina a pensar en un concepto muy interesante de la estrategia de marketing: la búsqueda por llenar estos espacios vacíos. Es así que han aparecido una cantidad inmanejable de ideas, productos y servicios que sirven (o no) al consumidor, como enviar flores por teléfono o pedir a un desconocido que recite un poema a otra persona en nuestro nombre. Es el concepto de apropiarse de un “patio vacío” para lograr ser visto como innovador, diferente o especial, sin necesidad de competir encarnizadamente con otros. El producto crea su “propio patio” por sus nuevas funcionalidades, atributos y emocionalidades, convirtiéndose en el número 1 en ese naciente espacio.

Ejemplo hay muchos: Apple fue el creador del “patio” de la música en formato MP3 (desplazando de paso al Walkman de SONY); la comida rápida entregada en casa inventó un “nuevo patio” para los que no querían dejar de ver su partido favorito en la TV; y, los productos light formaron una especie de “cortina de humo” para los que ansiábamos bajar de peso o cuidar la salud (aunque nuestros instintos siempre nos lleven a los alimentos más grasosos y en consecuencia más agradables!).

En el camino quedaron varios productos ícono heridos de muerte (como el VHS reemplazado luego con el DVD) o exterminados (las cámaras de rollo convencional de KODAK). Pero en el mundo del comportamiento del consumidor (de su extraña mezcla biológica, antropológica, mental y espiritual), siempre existe la oportunidad de reivindicarse. Para los que crecimos en la década de los ochenta, siempre recordaremos no sólo a Pink Floyd sino al Glam Rock y al Punk. Las mujeres posiblemente extrañarán la música de Billy Idol o los peinados de medio metro de altura, junto con una vestimenta cómoda y colorida; pero, sobre todo, siempre nos quedará un profundo vacío emocional: el disco de acetato o vinilo. Aquel del sonido puro, análogo, con ruido. El que caía sobre un plato giratorio y era tocado por una “aguja” alineada sobre miles de surcos. Fue reemplazado, en su mejor momento por el CD digital, luego por el mini CD, el MP3, las descargas por internet, las memorias USB, las micro memorias y hasta por el teléfono celular. Pero ha regresado! Para un nicho tal vez dirán los mercadólogos tradicionales, pero puede ser sólo el principio de un gran retorno.

Los dueños de los derechos de la música de “The Beatles” acaban de lanzar al mercado una edición espacial en vinilo de 180 gramos, en estéreo  y remasterizada. Incluye 14 álbumes con las carátulas originales y limitada a 50.000 unidades (para generar seguramente sensación de escasez) que conmemoran los 50 años de los “cuatro de Liverpool”.

¿Será entonces la segunda llegada de los desplazados?, ¿será que la tendencia es permanente y volveremos a escuchar música al puro estilo original? La lección es clara: si se es aparado de un “patio”, siempre habrá la oportunidad de ocupar otro. Al disco de vinilo se lo creía desaparecido para siempre y está de vuelta, como ha regresado el romanticismo, el heavy metal y las librerías para tomar café. Ahora ya se puede entrar a las tiendas ZARA y encontrar tallas grandes. ZARA entendió que debe crear un “patio” dentro de otro. Ellos fueron los inventores de la “moda desechable”, del glamour a precios accesibles, de la constante reinvención; y ahora también, quieren compartir esta relevancia con los que tenemos un tamaño “especial”. Lo importante es saber que el consumidor no sabe lo que quiere, y que la tarea de interpretación y conexión con el consumidor es esencial.

 



[1] Interpretación del autor

El que quiera prosperar en sus negocios hágalos por sí mismo, y si quiere que todo le salga mal, no tiene más que confiarlos a manos ajenas.

Benjamin Franklin

La Gerencia Apasionada

By Herramientas Directivas

Como parte de un programa para gerentes, nos involucramos hace poco en el estudio de un caso basado en Gannett Corporation. A más de estudiar profundamente el lanzamiento del periódico USA TODAY en 1982, el primero a escala nacional en Estados Unidos (con las limitaciones geográficas, logísticas, tecnológicas y de mercado de esa época para el proyecto);  nos llamó mucho la atención la personalidad de Allen Neuharth, el hombre detrás de tan monumental decisión y presidente de Gannett Co.
Por lo general los participantes de una escuela gerencial, reniegan tratar situaciones que parecerían lejanas al contexto diario de su toma de decisiones (lugar, dimensión y giro de negocio) o se aferran a ejemplos de liderazgo de personajes conocidos y de moda: Steve Jobs, Bill Gates o Carlos Slim. Pero en esta circunstancia en particular, vale la pena analizar la capacidad de Al Neuharth para visualizar mucho más allá del entendimiento del común de los gerentes, gestores y líderes.

La Gerencia Apasionada

 

Empecemos por citar al profesor Marcelo Manucci (1) que en su libro “Contingencias”, menciona que los humanos viven dentro de un territorio conocido que convive con lo desconocido. En la zona conocida, por lo general, se entiende las reglas del juego, las variables del entorno y los acontecimientos. Esto permite que exista el beneficio de la información para la toma de decisiones.

Pero hay un terreno sobre el que solamente un grupo de personas se aventuran a actuar: lo desconocido. En este espacio se desarrollan otras dimensiones: 1) lo imperceptible, lo que no se puede ver porque no está integrado en el modelo que utiliza el individuo para entender la realidad, 2) lo inaccesible, lo que es imposible integrar porque no hay una estructura que pueda leer los acontecimientos, 3) lo negado, lo que es improbable que exista porque se considera inadmisible para el modelo adoptado de la realidad; y 4) lo inexistente, que son acontecimientos que todavía no se han desarrollado y que surgirán posteriormente con la aparición de nuevas variables en el contexto.Allen Neuharth tuvo la capacidad de hacer una lectura de lo desconocido. Tuvo la habilidad de ver un nuevo patrón de negocio en un periódico de tiraje nacional, y de integrar información para tomar decisiones sobre un mercado incierto. A esa fecha, era absurdo pensar en un proyecto de tal dimensión, y este proceso no estaba integrado en el modelo mental de otros competidores, debido a los nefastos resultados financieros proyectados considerados de certeza absoluta.

Al Neuhart no solo tenía la destreza de ver la oportunidad futura. Fue capaz de defender su idea frente al Consejo de Administración de Gannett; cabildeó en muchas instancias políticas a favor de esta causa, promovió interna y externamente la necesidad de las personas en Estados Unidos de contar con información nacional actualizada y defendió el valor de la libertad de expresión. Fue realmente emocionante ver a Harley Davidson (otra marca sobre la que tenemos especial admiración) entregar a Neuharth una chaqueta de cuero negro como premio al “espíritu libre”. En base a los estudios de Henry Mintzberg (2), se podría definir a Allen como un gerente + líder, con capacidad de comunicar, convencer, transmitir y cultivar relaciones.Neuharth se retiró de Gannett en 1989, no sin antes  visualizar una circunstancia posterior donde, la tecnología podría cambiar el modelo de negocio de los periódicos y poner en riesgo una industria de cientos de años. En la actualidad USA TODAY tiene un grupo creciente de lectores que utilizan su iphone o ipod para descargar noticias, deportes y actualidad; e interactuar permanentemente con el periódico, sugiriendo, criticando y expresando su opinión.

Neuharth nos muestra la autenticidad de una gerencia apasionada, que no descansó un solo minuto para conseguir que los valores que regían su vida se hagan realidad y se compartan por millones de lectores. Luego de su paso de 26 años por Gannett, se dedicó a promover “The Freedom Forum”, una organización sin fines de lucro dedicada al apoyo a la libertad de expresión a través del mundo; y,  el “Newseum”, un museo temático que expone al público el “mundo del periodismo” y la realidad de la imperfección; pero a la vez necesaria información en los medios de comunicación.

La Gerencia Apasionada

 

[1] CONTINGENCIAS. 5 desafíos de cambio para una nueva década. Manucci, Marcelo
[2] Henry Mintzberg es consultor y profesor de Estudios Gerenciales en la Universidad de McGill, en Montreal – Canadá.

La Gerencia Apasionada

Futuro en ƒ (cambio)

By Innovación Ecuador

“Dejar una cosa o situación para tomar otra”1… siempre se había puesto a la palabra “cambio” o a la acción de “cambiar” en un contexto de incertidumbre, misterio, desconcierto y hasta de negatividad en el diario vivir de las personas y de la gerencia de organizaciones. El “cambio” muchas veces dejaba una estela de preocupación; sobretodo, cuando el entorno había pasado por un ciclo de relativa estabilidad y se veían venir situaciones que podrían, de alguna manera, alterar el status quo. Por lo general, entonces, los gerentes trataban de “sostener” la condición imperante en donde, personalmente (y empresarialmente) se sentían cómodos y estables. Y es lógico, en ese contexto se podría conocer perfectamente a los protagonistas, a las variables, procesos y competidores; la certeza dominaba la toma de decisiones sobre la política organizacional, los resultados y movimientos del entorno.
Los últimos veinte años, pero aún más, los primeros diez del siglo XXI, nos han demostrado una variación en las tendencias con dos velocidades diferentes: cambios graduales y cambios rupturistas. Por ejemplo, en cierta forma,  los consumidores fueron gradualmente adquiriendo hábitos de consumo en relación a los adelantos tecnológicos. Del Walkman de Sony y todas sus versiones, se decidió por la música en formato mp3 de un ipod; o de la consola de juegos ATARI se han ido utilizando modelos cada vez más avanzados hasta llegar a la wii de Nintendo o la PS3, durante un período no menor a treinta años.

 

Pero por otro lado, cada vez más se siente una velocidad de transformación más vertiginosa, cambios más profundos, ya no graduales; lo que se menciona en algunos tratados como la “dimensión rupturista”2, un espacio más abierto, una zona inestable, con límites poco visibles en relación a las variables y su impacto futuro en las personas y la organización. Donde movimientos sociales, tecnológicos, económicos o políticos leves o amplios pueden producir cambios potenciales en la forma de vida, en la manera de relacionarse de los seres humanos y en la supervivencia empresarial. Imaginemos por un momento que el control de la mayor cantidad de fuentes de agua esté en manos de un solo país, ¿cambiaría esto el estilo de vida futuro sobre el planeta? ¿Provocaría un cambio rupturista sobre los modelos y estrategias de los otros países? Si la respuesta es SÍ, habría que comenzar a ver de cerca a Rusia y su lago Baikal con 1.637 metros de profundidad. Ahora veamos si un repentino y no leve cambio climático (contaminación masiva del aire por ejemplo) afectaría a las economías más poderosas del mundo; entonces podríamos decir que Sudamérica, y en especial Brasil, tendrían una ventaja por sus enormes reservas de aire en la selva amazónica.

 

Es un hecho que las empresas están enfrentando un mayor grado de complejidad. En esta situación, es imperdonable esquivar y tener miedo al cambio, porque la resistencia no provoca más que crisis como ya lo vivimos en los dos últimos años. Ya no se puede proyectar ninguna actividad en un entorno relativamente estable. A las personas no nos queda más que “administrar lo desconocido” y esto exige una innovación personal  profunda; es decir, saber que el futuro es una ecuación en función del cambio, que debemos incluir en nuestro modelo mental de supervivencia y desarrollo.

Entonces, debemos tratar  de ver, identificar y clasificar esas tendencias. Habrá que analizar en diversas perspectivas y escenarios las situaciones cambiantes. Desechar patrones y estrategias en el antiguo paradigma y vincular nuevos elementos del contexto actual que pueden provocar futuras rupturas; y así, conseguir una adaptación menos “traumática”, a través de un diseño más flexible de la estrategia empresarial y de la percepción personal de los hechos. Para captar esto, debemos ser capaces de “vaciar la taza”, desechar nuestras antiguas pre concepciones, para dar paso a nuevo conocimiento, nuevas reglas del juego y nuevos modelos estratégicos y emergentes para enfrentar el cambio actual y futuro.

1 Diccionario de la lengua Española. Real Academia Española. Vigésimo segunda edición
2 Manucci, Marcelo

Innovación: Cambio Superficial

By Innovación Ecuador

Los seres humanos tenemos una tendencia a la negación. Es un mecanismo de protección natural contra la crítica que puede afectar el ego y la posición. Muchas veces nos creemos nuestras propias mentiras, o insistimos en dar una respuesta, asumiendo que somos inconscientes de lo que podría pasar con las decisiones tomadas, cuando la realidad es que tenemos perfecta conciencia de lo que podría suceder.

Si esta lógica (aceptada o no por cada uno) la trasladamos al campo empresarial, y más específicamente a la gestión del cambio, vemos que se convierte en una innegable realidad: sabemos que el cambio es necesario (el cambio disciplinado, ordenado), pero nos engañamos retardándolo o minimizando el impacto de no tomar decisiones oportunas. O lo que es peor, le damos una connotación de “cambio” a cualquier mejora en la organización por mínima que sea. Esto equivaldría a decir que, mejorar la fachada de las oficinas corporativas con un poco de pintura, constituye un cambio empresarial relevante.

La escala de cambio, y podemos incluir el esto también al proceso innovador, podría tener varias interpretaciones:

En un extremo, se tiene al Status Quo que representa una situación de NO-Cambio; lo contrario, se conoce como Cambio Disruptivo, es decir, provocar un cambio (y esta es la acción clave) permanente y sin descanso en la organización. El final de la etapa de Status Quo, y el inicio de la sección Disruptiva se llama Cambio Radical.

 Entonces, cualquier acción “innovadora”, cercana al Status Quo constituye realmente una mejora, que puede ser continua si la organización tiene una disciplina y constancia sobre acciones ordenadas (cómo muestra la gráfica). Si las acciones de mejora comienzan a ser distintas, nuevas y diferentes, podríamos entonces mencionar que constituyen una real innovación, y estaríamos en el hito de la radicalidad. De aquí en adelante las ideas son explosivas, impredecibles, de difícil manejo, de más complicado orden.

 La mayoría de organizaciones hacen mejora continua (algunas ni eso, permanecen inmóviles) y piensan que tienen innovación, este vendría siendo un estado de inconsciencia. Algunas saben que las mejoras realizadas NO permiten una preferencia de sus consumidores, sin embargo, insisten en realizarlas. Claramente existe conciencia, pero con una inconsistencia de enfoque.

 AC/DC es una banda de Rock radical. Desde sus inicios hace más de 40 años demostró innovación (vea a un Angus Young vestido de colegial en el escenario, por ejemplo). Generación tras generación se ha ido adelantando a los gustos del mercado. Su última asociación con la película IRON MAN 2, demuestra un claro interés por llegar a los más jóvenes de la generación Y, y a los niños Z. Su vigencia es tan notoria, que siguen tocando en vivo para audiencias de más de 80.000 personas. Young y su banda tienen un promedio de más 60 años de edad.

Y si disrupción se trata, hay que entender a Apple con su Apple III de los años ochenta, o su Mac y, por último, Ipad. O piense en Circo del Sol con su mezcla (guionización [1] entre circo y ópera. O en 3M y su catálogo de productos disruptivos para el uso personal o industrial.

¿Cómo estamos entonces llevando los procesos de cambio? ¿se cuenta con las herramientas necesarias para el desarrollo de ideas creativas en las personas? ¿Qué tipo de cambio se está aplicando? ¿Es este relevante para el cliente? Todos estos cuestionamientos deben llevar necesariamente a una “consciencia” clara del proceso y sus consecuencias.

 

 


[1] Guionización se refiere a una cultura de copiar y pegar, combinar las cosas de una forma nueva.

Persuadir sin invadir

By Marketing y Branding

Cuando se tiene que hablar sobre una vivencia propia, no hay otra salida más que escribir en primera persona para que se sienta la situación íntima. Esta es la circunstancia de esta historia.

Para nadie está lejano el crecimiento de mascotas en casa. Pero más que conocer que en 2010 el gasto por hogar en comida para perros y gatos superó los $100 dólares en promedio[1], hay que ver cómo ha evolucionado la percepción respecto a los animales. Nos encanta hacerlos parte de la familia, comen balanceado, nos preocupamos profundamente si están enfermos y tienen un veterinario “de cabecera”; salen de paseo con nosotros (sin jaula), tienen sus propios juguetes (regalados en su cumpleaños o Navidad), son entrenados por expertos, nos encanta verlos en programas de televisión, tienen sus propios “blogs” y hacemos campañas en redes sociales para adoptarlos. En definitiva: los queremos! (y mucho más que años atrás).

Se había acabado el alimento de OZZY (si, su nombre es como el rockero!), un Pekinés rubio de tres años.   La llamada fue inmediata. Había que pasar por el “pet shop” comprando su comida favorita, llena de  nutrientes para “adulto, raza pequeña y small breed (tamaño chico de la croqueta)”. Los perros también tienen alimentos funcionales al igual que las personas. Había dejado a los niños en el auto porque tienen una afición desmedida por “mimar” a OZZY. Las marcas saben que los principales impulsores para una mayor compra son ellos. Quería evitar que la cuenta se incremente por galletas MINI para el pelo o el aliento, huesos que hablan, cobijas innecesarias o la camiseta del equipo deportivo de moda.

Me dirigí directo a la percha donde estaba el alimento. Conozco la marca, y a pesar de los “rompetráficos” de la competencia[2], llegué al sitio correcto. Instantáneamente oí la voz del dependiente preguntando lo que buscaba. Ya tenía lo que quería, no era necesaria su ayuda; sin embargo, su trabajo es hacer  la labor de los niños, si estos no están presentes. Nuevamente el repaso de golosinas, champú para el pelaje, correas de seguridad y el chip para encontrarlo en caso de pérdida. Agradeciendo sus recomendaciones, fui para la caja de pago llevando dos paquetes del alimento (los últimos que encontré). Está marca en especial tiende a ser escasa, y no hay que correrse el riesgo. Me parece que no es una táctica de “sensación de escasez” muy utilizada por ciertos ofertantes para limitar la presencia de producto, y “jugar con nuestras mentes” para incrementar el precio o el volumen de compra.

Mientras pagaba, observé que una señora como de sesenta años con un Doberman Pincher en sus brazos miraba frecuentemente la comida de OZZY. Sinceramente no creo que haya sido una persona de atención de la tienda. Me dijo que al comprar dos paquetes grandes del alimento seguramente estaba convencido de que la marca era buena. Le dije que sí, que mantenía al perro con su pelaje brillante, los dientes sanos, con el peso justo, con la digestión  como debe ser y a un buen precio. Increíble, me había convertido en el persuasor silencioso. La marca no me había dado un centavo, y ahí estaba yo desde mi funcionamiento cerebral masculino, recitando todos las prestaciones del producto. La mujer me vio con una mirada tierna diciéndome que lo más importante es que las mascotas se sientan bien y vivan con nosotros muchos años. Por supuesto! El sexo femenino valora más los sentimientos y la relación. Esto bloqueó completamente mi posible respuesta racional en caso de contradicción. Para los hombres, cualquier sugerencia es un asalto a nuestra autoridad.

Había hecho lo que muchas marcas no logran con publicidad. Seguramente mi aspecto decidido y conocedor (sin serlo mucho), influyó y persuadió a la señora para dejar la marca anterior de comida para perro por mi sugerencia. Esta actitud natural y poco invasiva, había grabado el nombre del producto en un sitio “personal” de su cerebro y no en el apartado “comercial” que nos pone generalmente a la defensiva. Estaba convertido en un “guerrillero del marketing”. La persuasión fue amplificada por el “boca a boca”, sin que medie ninguna acción del marketing convencional. No había ningún spot de televisión, ni la radio sonaba en ese instante, ni siquiera un afiche. Era yo, que había persuadido sin invadir, convertido en un referente masculino de alimentos para perro, orgulloso de haber aportado y responsable en materia de buen trato a los animales. ¿Cuántas veces no habrán hecho conmigo lo mismo en un supermercado o en una gasolinera? Esta vez era otro comprador, pero ¿y si la tienda de mascotas me hubiera contratado? El marketing actual realmente tiene caminos insospechados…


[1] www.portafolio.co

[2] Tácticas promocionales en el punto de venta para resaltar un producto

Instrumentos del Liderazgo

By Herramientas Directivas

Hace poco apreciamos una película de la relación que tuvieron Anthony Charles Lynton Blair (Tony Blair), ex primer Ministro Británico y William Jefferson Clinton (Bill Clinton), ex Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica. Realmente nos llamó mucho la atención su manera de actuar como figuras políticas gravitantes en el mundo. Sobre todo,  habría que resaltar el carisma personal de Tony y Bill,  esa capacidad de comunicación y fomento del diálogo; no sólo en los momentos difíciles que ambos tuvieron que enfrentar en sus gobiernos, sino en cualquier instancia de su vida privada.

Esto nos lleva, necesariamente, a hacernos ciertas preguntas poderosas: ¿qué tiene de especial el liderazgo de estos personajes?, ¿cuáles son sus instrumentos de motivación para llegar a la gente?, ¿cuándo tienen que tomar decisiones complejas, cómo lo hacen? Parece ser que a pesar de su naturaleza humana y de los tropiezos que puede haber en el camino producto de esa naturaleza (recordemos el caso “Mónica Lewinsky” que llevó a Bill a mentir); se cumple en general con Blair y Clinton, lo que el profesor Fredy Kofman llama “Liderazgo consciente”. Ambos demostraron responsabilidad, integridad esencial, humildad (si no está muy seguro mire la película “The especial relationship”), buena conducta, comunicación auténtica, negociación constructiva, coordinación adecuada y competencia emocional (Bill reconoció su falta ante el pueblo norteamericano y realmente emocionó).

Pero además, podemos ver estas actitudes conscientes desde una perspectiva de cualidades “soft” y “hard”, que complementan el análisis anterior:

CUALIDADES SOFT

CUALIDADES HARD

Provocar positivamente Tener capacidad de visionar
Comportamiento carismático Fijar metas y objetivos
Tener valores y principios definidos y sostenerlos en el tiempo Planificar estratégicamente y estar pendiente de los detalles operativos
Hablar lo necesario e inspirar con el ejemplo Advertir cuando las cosas se desvían de lo esperado
Hablar a través de metáforas e historias personales Dar órdenes directas y sin vacilaciones basadas en hechos y circunstancias
Actuar con justicia Ofrecer recompensas intrínsecas y extrínsecas basadas en el esfuerzo y resultados
Comunicar públicamente Contratar a los mejores para los puestos clave
Fomentar la mejora de relaciones a través del diálogo Ascender a las personas que se lo merecen
Fomentar el aprendizaje de otras personas, culturas y países Establecer sistemas de control de gestión con indicadores

Nos parece un buen momento para una evaluación personal. No tendremos que dirigir un país o un gobierno como Bill o Tony; pero si una empresa, un equipo de trabajo, una familia y su componente principal: las personas. Cualquiera de los elementos anteriores aplica para una práctica coherente de liderazgo en un sinnúmero de situaciones de nuestra existencia. Cuesta mucho adquirir las actitudes necesarias, pero su repetición consciente nos lleva al hábito, y del hábito al éxito hay un pequeño paso. Lo relevante: usar las herramientas para ganar credibilidad como líder y llevar a que los demás hagan el resto.

Brand-icons

By Marketing y Branding

Las marcas son más fuertes que la voluntad. Esta parece ser la  respuesta al por qué compramos una mermelada pensando que fue elaborada en una granja, con frutas naturales y con un proceso artesanal; cuando realmente sabemos que fue concebida en un frío laboratorio de una gran corporación, con aromatizantes artificiales y trucos de marketing para dar la sensación que fue hecha en un monasterio del siglo XVIII. O, pedimos en un restaurante de comida rápida la ensalada de la temporada, porque estamos seguros que fue creada con los tomates y las lechugas más frescas, sin pensar siquiera, que lo más probable, es que lleven meses en un congelador especialmente diseñado para mantenerlas en estado “comible”.

Lo anterior todavía puede ser soportable. Pero, en Brand-Ability se mencionó productos como maquillaje y ropa interior para niñas; productos que de alguna forma pueden cambiar el ciclo de crecimiento natural de los más pequeños, si no son utilizados adecuadamente. Hay que recordar que estos artículos no son comprados directamente por las usuarias, alguien más interviene: los padres, la familia cercana o los amigos. Los padres “perciben” que su hija puede ser “más popular” o sobresalir en el colegio si se adelanta a sus compañeros de salón; si es la referente de la moda o los adelantos tecnológicos.

La percepción supera a la realidad y es entonces cuando se crea un entorno paralelo sobre el que no existen dudas, y al que se le reverencia como poseedor de la verdad absoluta. Nadie se atreve a discutir lo que estas marcas dicen o hacen por “el bienestar de la sociedad”. Está claro que las marcas nos ayudan a comprar. Es una posición necesaria y realmente se agradece esta condición. Permite un ahorro de tiempo muy grande, y el tiempo es el recurso más escaso de nuestra era. Hay muchas marcas queriendo entrar en el tiempo de los consumidores, pero las personas no tienen espacio para todas. Las marcas que logran encontrar ese sitio especial se convierten en “icónicas”. En una especie de “caballero con armadura”, blindados a cualquier ataque, crítica o corrosión. Aún en los años del Worth of Mouth (WoM)[1] digital, pocos son los consumidores normales que se atreven a censurar o satirizar a una Brand-icon. Más bien, este papel lo hacen activistas que sienten al consumismo como una falta de respeto hacia la prosperidad humana. El activismo es una realidad; habría que preguntarle, por ejemplo, a la socialité Kim Kardashian qué fue lo que sintió cuando una activista le llenó el cuerpo de harina en una presentación (con alfombra roja incluida y cámaras por todos lados), porque piensa que Kim utiliza demasiada piel de animales en su vestuario.

Pero no todos pueden contar con “agitadores particulares” que salgan a la defensa de sus intereses en cada visita al supermercado, a la tienda de ropa o al hospital de la ciudad. La mayoría confía en la ética y en la benevolencia de una marca para cumplir de manera íntegra con su promesa: utilidad (entendido como un todo holístico de beneficios moralmente concebidos). Si no existe la confianza, no queda otro camino que acercar la percepción lo más próxima a la realidad. La mezcla inmunizadora tiene una dosis de sentido común, información, refuerzo de la voluntad e instintos, que parecería que las personas han perdido en manos de una mal llamada evolución consumista.



[1] Conocido en español como “Boca a Boca”, que es la acción de contarle a otros lo que está pasando con algo.

Brand-Ability

By Marketing y Branding

El mundo de las marcas es como un átomo en movimiento. Desprende energía, cambia de sentido, muta ocasionalmente; en definitiva, nunca está quieto.  En Brand-Addicts[1], pretendimos hacer una maniobra de “despojo”, de regreso a lo básico, a lo no membretado, a lo genérico. Vivir sólo con cinco marcas y luego escoger a una. Tratar de entender la interacción social sin el poder e influencia de las marcas. Muchos podrían pensar que es un ejercicio ilógico e imposible de cumplir. Pero por un instante tratemos de creer en el poder de lo ilógico y en la probabilidad de que esto pase.

Aquí es donde entra en juego el “Brand-Ability”, que es la capacidad de las marcas para reaccionar ante el intento por sacarlas de nuestra vida. Es el sistema inmunológico que hace que la persona regrese al estado inicial, al status quo del consumismo, a imaginarse en un espacio sombrío sin emoción e interacción; sin poder entender su propia existencia sin algún significado proveniente de un producto; desde el mismo acto de comprar algo que a todos les parece novedoso y auténtico.

Las marcas también reaccionan, tienen esa habilidad (-Ability) y lo hacen con mayor fuerza que el intento de las personas por sacarlas de su hábitat. Atacan los puntos más débiles, a los consumidores menos protegidos. Transitan por la delgada línea de lo ético y de lo que no lo es, utilizan una persuasión astuta y un sinnúmero de herramientas cuestionables.

Los productos del sector de la belleza nos pueden dar una pista inicial. Si utilizamos la segmentación tradicional, el género femenino puede iniciar el ritual del maquillaje a la edad de 12 ó 13 años. Las marcas, por supuesto, desean incidir en esa temprana edad, para tratar de generar un valor de por vida del cliente más alto. Estudios demuestran que si una marca es la primera en ser utilizada en edades tempranas, existe una muy alta posibilidad de que ese consumidor la use todo el tiempo. Pero esto lo saben todos los fabricantes; así que, tratan de atraer a esta “tribu” preadolescente más o menos de la misma manera: prestaciones + emociones + la estrella juvenil del momento + promesas de juventud eterna. Nada interesante,  mucho menos novedoso para los que entienden algo de marketing; posiblemente atrayente e insinuante para la tribu. Pero estas marcas no dejan de actuar en un “océano rojo”[2], donde todos compiten por los mismos miembros del clan. La práctica esencial es: “quitar a como de lugar” prospectos a la marca enemiga.

La otra forma es actuar de manera absolutamente diferenciada, con significados de marca en extremo relevantes y adaptados a los “insights”[3]del segmento. Pero existe todavía un tercer camino, el efectivamente preocupante: productos que comienzan a vender el maquillaje o artículos de belleza, por ejemplo, a niñas de 6 ó 7 años. Influyendo profundamente en las creencias de sus padres, haciendo ver al producto como importante para el futuro y la “autoestima” de sus hijas; utilizando el rechazo social, el miedo y la culpa como herramientas de comunicación y venta. Lo anterior no es una práctica nueva (no por eso moral), si miramos a las estrategias de artículos farmacéuticos, de limpieza del hogar o de aseo personal (pensemos en el incremento de la venta de desinfectantes de manos, debido al temor a la gripe, sin saber al final sin son productos efectivos). ¿Estamos entonces mirando esto como normal? ¿los niños tienen que crecer más rápido para que el consumo se incremente? ¿los adolescentes se tiene  que someter a cirugías plásticas para armonizar con el nuevo contexto social? ¿el miedo creado en laboratorio, tiene que ser el impulsor para llenar todos los estantes de la casa de pastillas “contra algo”? Hay que poner entonces atención al Brand-Ability.


[1] Ver el artículo en la misma columna de este blog.

[2] Término que hace referencia al Best Seller Blue Ocean Strategy de W. Chan.

[3] Puntos de vista del consumidor.

Brand-Addicts

By Marketing y Branding

¿Se ha puesto a pensar qué necesita para vivir diariamente? ¿qué es lo inevitable? Posiblemente la respuesta en el mundo del marketing, la web 2.0 (o 3.0!) y la invasión de las marcas, vaya en el orden de: primero, en la categoría alimentos, “indispensables” para vivir (cereales Kellogs, chocolates Hershey´s, Galletas Oreo,

marcas

marcas

una visita a McDonald´s); segundo, la comunicación en la era de las redes sociales, los blogs y la portabilidad (i-pod, y sus hermanos i-pad, i-phone y McBook mejor si es Pro); tercero, movilidad en el tiempo de los congestionamientos (Chevrolet, Smart si el trancón es grande y el parqueo difícil, o Audi si el transporte requiere estilo; también, se podría optar por Yamaha u Honda para la movilidad en dos ruedas y Orbis, si se requiere de una sola rueda); cuarto, moda, no vestido sino moda (Zara, MNG y Converse para los más despreocupados; Armani, Gucci y Louis Vuitton para los escogedores); quinto, belleza y entretenimiento (Avon, Loreal y la icónica Dove junto con La Prairie, los cosméticos masculinos, los centros estéticos, la cirugía plástica, American Idol y Gran Hermano); y por último, todo lo demás (en donde aparecen artículos tan usuales como un esferográfico BIC, lápices de colores Crayola o “gadgets” tan extraños como un teléfono Discovery de acceso directo al canal de televisión; o el GM EN-V que es un coche autónomo y personal que se llama a través de un móvil celular inteligente). La lista realmente se queda corta. Es probable que haya también que añadir el inodoro Briggs, la pasta dental Crest y la cuenta bancaria en Citibank.

Ahora, hagamos un ejercicio impensable en el mundo de los Brand-addicts. Por una extraña fuerza de la naturaleza, los humanos nos vemos obligados a sólo escoger cinco marcas para poder usarlas en adelante. Los demás productos deben ser genéricos, no pueden poseer membretes. El canal deportivo pasa a llamarse “Fútbol S.A.”, el desodorante “Sin olor Cia. Ltda” y los snacks de fin de semana “Papitas Co.” ¿Cuáles son las cinco marcas Premium seleccionadas? ¿Adidas, Blackberry, HP, Coca Cola y Toyota? Por lo tanto, no se podría usar a Nike, Nokia, Dell, Pepsi y Nissan. ¿O será mejor pensar en una mezcla compuesta por Google, BMW, Amazon.com, Nescafé y MTV? La decisión es suya.

Es el momento de imaginar que sólo se puede tener una marca: la mejor. La que no puedo dejar de lado en esta vida, la que me hace sentir diferente, la que aporta significados emocionales, la que comparte mis valores. ¿Cuál es? ¿Microsoft? ¿Gillette? ¿Pilsener? ¿SONY? ¿VISA? ¿Harley Davidson? Recuerde, sólo puede decidirse por una. ¿Imposible? Es probable que esto no suceda en una sociedad dominada por millones de marcas dedicadas a ganarse el poco espacio en los corazones y las mentes de los consumidores. Si esto llegara a pasar, sería mejor regresar a lo básico: al Bicarbonato de Sodio, al Ácido acetilsalicílico o al jugo de naranjas frescas. Todos los empaques impresos con nombres generales. Al final, las marcas son más que un nombre, y es posible que el consumidor le entregue una personalidad a lo genérico. Esto soluciona el problema del diario vivir, pero deja un sinsabor, un desolado mundo sin gurús del marketing, sin promesas de marca y sin la emoción de la competencia y la búsqueda de valor. ¿El escenario ideal?

[1] Un gadget es un dispositivo que tiene una función específica, generalmente pequeño, práctico y a la vez novedoso

Suponer y asumir

By Estrategia Ecuador
Suponer [1] es el principio del fin del servicio y la coherencia, en cualquier instancia de nuestras vidas. Suponemos que todo está bien en casa, y en consecuencia, no estamos preparados para cualquier contingencia con los hijos. Imaginamos que en la empresa, los objetivos, planes y procesos marchan
 de acuerdo a lo esperado, y nos damos cuenta que dejamos de lado algo importante cuando el mercado entra en una crisis, o debido a la competencia que se queda con nuestros mejores clientes. Intuimos que las personas se sienten bien, cuando en realidad tienen problemas de depresión, estrés, agotamiento o de relacionamiento con otros.
Entonces, la suposición tiene dos niveles relevantes: tarea y relación. El primero es el más común. Hace poco estuvimos en un conocido sitio a la hora del desayuno, con una marca poderosa expuesta en todas partes, productos de calidad, ambiente agradable y limpio. Se puede decir, que el lugar excede de alguna manera, las expectativas. Habíamos solicitado un mocachino [2]. Poco después teníamos todos los elementos del desayuno, excepto el mocachino. Preguntamos lo sucedido y la respuesta fue: “la máquina se averió”, “discúlpenos esto generalmente no pasa, vamos a compensarlo de alguna manera…”. Al final terminamos pidiendo lo que había (o lo que no requería de tanta tecnología): un té. Como el té tampoco llegaba a la mesa, volvimos a preguntar y nos mencionaron que al final si se podía hacer el mocachino. Perfecto. Luego de unos minutos teníamos en la mesa dos tasas de té y dos de mocachino.  Luego caímos en cuenta que el pedido lo habíamos hecho a dos personas distintas. Alguien “supuso” que la orden anterior se había cancelado, nos imaginamos.

La suposición de relación tiene una perspectiva de personas. Suponer con personas tiene la grave dificultad que en determinado punto, puede herir, desprestigiar, manipular y ofender. Aquí es complicado equivocarse. No es el té o el mocachino. Son los sentimientos y los afectos. Representa un giro de suponer a asumir.

 Asumir tiene una connotación de responsabilidad, de hacerse cargo. Asumir es demandar la verdad, más allá de las percepciones propias. Tiene un talante de compromiso, de búsqueda virtuosa incesante. Por supuesto que cabe la equivocación en el camino, pero asumir también tiene relación con pedir una disculpa y perdonar. Con esa disculpa sincera y ese perdón auténtico. Como dice Patrick Miller: “yo pensaba que el perdón era un gesto mediante el cual uno podía superar alguna estupidez o maldad; que, además, permitía experimentar una efímera sensación de afecto hacia toda la humanidad. Ahora comprendo que el perdón es una manera radical de vivir; una práctica que desafía las creencias más comunes de la gente”.

El secreto está en la conciencia que tengamos sobre lo que pasa a nuestro alrededor. Si suponer representa un problema en el servicio o la operación de una empresa, puede ser irreversible si de personas (y por lo tanto sentimientos) hablamos.


[1] Suponer: dar por sentado y existente algo. Real Academia Española
[2] Mocachino es un café con leche y chocolate

“Líderes” decepcionantes

By Herramientas Directivas

En la cotidianidad existen buenos gestores a los que se les llama líderes. Personas que hacen bien su trabajo, que se enfocan en la estrategia empresarial, que se amparan en una estructura formal y que exigen el cumplimiento de los resultados pactados. Pueden ser buenos pensadores y ejecutores, y tal vez buenos seres humanos que actúan con respeto hacia al resto; pero que en determinado momento, pueden reaccionar negativamente si el cumplimiento de lo planeado no es lo previamente establecido.

Está claro que en el mundo empresarial se requieren logros, cumplimientos, eficiencia y productividad. La pregunta es: ¿qué lleva necesariamente a esto?, ¿la tecnología?, ¿los procesos?, ¿los conocimientos técnicos? Se podría responder que una mezcla de todos estos factores. Desde un punto de vista más humanista, el argumento serían las personas.

Espejo

Los líderes tienen que encaminar a estas personas, considerando que son la parte frontal del espejo. Los colaboradores de una empresa se reflejan en sus líderes, y estos deben mantener una credibilidad y confianza que sólo se logra a través de la búsqueda de la verdad. Los líderes deben ser responsables, íntegros y humildes; y desarrollar habilidades de comunicación, relación y coordinación. Condiciones que lo van a colocar en la posición de un protagonista, de un visionario de equipo, de un oyente activo, de un persuasor ético y un conductor consciente.

Decepcionante es un liderazgo cargado de culpa, de falta de control absoluto, buscador solamente del placer personal y de la manipulación de la verdad. La verdad “es” y debe ser compartida, dialogada, procesada por todos. En este camino, no puede haber ocultamientos, excesos de poder, incumplimientos y falta de manejo de las emociones.

Las emociones no se pueden separar de la razón, pero si deben ser procesadas. La mejor forma de hacerlo, es a través de una conducta virtuosa, dónde impere el perdón sincero. El camino no es fácil. Se ve todo el tiempo una falta al liderazgo en variados ámbitos: social, empresarial y familiar. ¿Qué hace que un “líder” permita la muerte de los miembros de un país o admita desproporciones en la búsqueda del poder y la riqueza? ¿Cuál es la consecuencia de un liderazgo basado en las ambiciones personales? Lo duro es notar que todos ellos se hacen llamar “líderes” y en algunos casos con el adjetivo “trascendentes”.

La trascendencia es como una fuerza espontánea que nos lleva a hacer algo por los demás, sin necesariamente recibir algo a cambio. Entonces, estos “líderes” ni buscan la verdad (la manipulan de acuerdo a su conveniencia), ni hacen algo desinteresado por los demás. El primer rasgo del hombre ético se halla en su carácter[1]. Generalmente se enumeran cinco rasgos asociados a un carácter ético: a) digno de confianza, b) digno de respeto, c) con responsabilidad, d) justicia, y e) imparcialidad. La ética, entendida como “el camino del deber ser”, sólo se puede considerar en el marco de una sociedad libre.

Es el momento adecuado de hacer una evaluación. Un autoanálisis profundo del nivel de liderazgo propio. Luego hay que mirar sin reparos alrededor, entender el comportamiento de los auto denominados “líderes”. Ser duros, objetivos pero bondadosos en la crítica, pero conscientes de la realidad circundante del liderazgo o de la ausencia de él.

[1] Legget, B.O., y Velilla, R.

Innovación: Cambio versus Maquillaje

By Innovación Ecuador

Innovación, El cambio debe llevar a la innovación o la innovación al cambio. Peor aún, ¿Qué es realmente un cambio? Podríamos decir que la habilidad que tienen las personas para todo el tiempo reinventarse (o cambiar); hacer que sus ideas se apliquen en las organizaciones, llegando al final a una innovación. En otras ocasiones (no menos frecuentes), la innovación empresarial, producto de la creatividad de los individuos, hace que la organización (vista desde la perspectiva de un modelo vivo) tenga que impulsar a que las personas se muevan necesariamente, que se sometan a la fuerza del cambio o que tengan que abandonar la empresa por su falta de adaptación a esta nueva fuerza impulsora

 

En definitiva, parecería ser que un real cambio requiere que se haga algo distinto de lo que se hacía antes, mejor si es radical o revolucionario (a pesar del desgaste de la palabra), pero que vaya a influir poderosamente en alguien; que a lo mejor no sabe ni pensaba que el producto, resultado de la innovación, pudiese existir. Si el cambio es pequeño, una modificación sutil o un “maquillaje” necesario para conservar en algo la atracción, no se está en el terreno del cambio, sino de la mejora continua; que bajo ningún concepto es despreciable, pero que si carece de la radicalidad suficiente para sorprender e impresionar gratamente.

4:59 am., he considerado que el ordenador MacBook Pro de Apple es extremo. Fui de los primeros usuarios de un ordenador comercial, allá por la década de los ochenta (por coincidencia un Apple III), así que conozco algo de la historia. Es la ventaja de alguien de la generación “X”, que ha visto los dos mundos: el análogo y el digital. La máquina de escribir y la revolución digital, el walkman de cinta magnetofónica y el ipod. Pero luego de esa primera experiencia temprana, no me acuerdo haber usado otro computador que no fuera un PC; y aquí estoy, a las 5:08 de la mañana, sentado frente a una MacBook, sin el menor cargo de conciencia por haber abandonado una historia de más de veinte años con las PC´s. Y se me considera un adoptador tardío, posiblemente por el miedo al cambio o a complicarme la vida con un nuevo formato distinto al conocido.

Es que a veces la regularidad afecta tanto a nuestras vidas, que dar el paso es difícil. Lo mismo sucede en las empresas, que dejan de lado a la innovación por centrarse en el día a día, eliminando por completo la posibilidad de que haya “sorpresas” en la operación cotidiana. Tanto el cambio como la consecuente innovación (o al revés) requiere apuntar en grande, a la cúspide. No puede ser desperdiciado el momento oportuno con ejercicios incompletos, aislados o insuficientes. Pero en determinado instante, irse en contra de la cultura establecida dentro de las organizaciones, de los valores y creencias de las personas, puede ser una tarea compleja que desgasta la oportunidad de cambio. La respuesta está en la dirección de las empresas, en el ejemplo de los directivos; en la manera de generar objetivos, planificar, buscar recursos, evaluar y motivar a los colaboradores. Los líderes deben hacer posible que sus ideales sean compartidos por todos dentro de la empresa, que las personas se inmiscuyan en los proyectos, que los vean como suyos, y que visualicen los beneficios futuros.

líder

Los directivos (este término necesariamente contiene el adjetivo de líder) también deben dirigir la innovación favoreciendo la experimentación y el conocimiento, afrontar las adversidades junto con el equipo como referentes para el compromiso del resto de integrantes. La innovación requiere introducir cambios en la forma de funcionar para transformar nuevas ideas en resultados[1]. La responsabilidad es de todos dentro de las organizaciones para conseguirlo, pero sobre todo, de líderes conscientes que puedan imprimir su “sello personal” en este proceso, que sin lugar a dudas tendrá una dosis de su estilo propio; pero abriendo paso a las ideas, a las corrientes distintas, al pensamiento divergente y a la diversidad.

[1] Vilá Vilar, Joaquín. IESE Business School

Negociacion

Negociación proyectiva

By Herramientas Directivas

Los negociadores más experimentados tienden a una estrategia de “Taylor Made”[1] para cerrar sus tratos; tácticas que miren las necesidades antes que las posturas de los intervinientes, sus fuentes de poder desde lo personal hasta el tiempo, su plan “B” o salida en caso de que no se cierre la negociación, el enfoque en resolver el problema, o las causas de la dificultad que ha sentado a las dos partes en la mesa de negociación. Es decir, básicamente lo que la escuela tradicional de negociación de la Universidad de Harvard nos ha enseñado (y con mucho acierto!) durante los últimos años. Esa pasión por cerrar tratos WIN-WIN, por agrandar “el pastel”[2], por mejorar la posición empresarial, siempre nos ha llevado a trabajar en la escala competitiva – colaborativa, en el espectro de los “grises”, y no necesariamente, en el extremo “blanco” o “negro” de la negociación.

Es así que, a los gestores de la tipología controladora (y por consiguiente más competitiva) les ha costado mucho trabajar en el plano más informal y flexible que tiene el terreno colaborativo. Su perfil más frío, racional, concreto e impersonal en muchas ocasiones actúa negativamente sobre la confianza necesaria para lograr un trato menos agresivo y más amistoso. En el otro extremo, se encuentra en negociador soporte, aquel abierto y sentimental, al que le importan las relaciones sobre cualquier resultado, el gestor blando. En el medio, habría que colocar al analítico, formal pero dócil, contrario a la presión e indeciso; y, por último, el promotor, con habilidades sociales, con gusto por las relaciones, aventurero, intenso, creativo e improvisador; el que tiene respuesta para todo, con un “mapa mental” menos esquematizado y más personalizado.

La estrategia de “Taylor Made” requiere de una capacidad personal “camaleónica”[3], de pasar fácilmente de un estilo a otro dependiendo de las circunstancias y, de cómo se presenta la negociación. De ser “duro” cuándo el otro no concede o es intransigente, a ser “suave” cuando se ve un sincero esfuerzo de la otra parte para llegar a un acuerdo. No es fácil. Nos dominan los modelos mentales y las percepciones que hemos desarrollado a través del tiempo, desde nuestra niñez, a las costumbres del país, a nuestra biología y procedencia. Lo importante es darse cuenta, no tener una sola postura ni a un extremo ni al otro. Evitar la tendencia a satanizar al contrario, pero también a la racionalización conceptual. Rehuir a la presunción de rectitud, degradando al otro a menos que un objeto. Librarse del esquema de una negociación de “suma cero”, pero también de la ingenuidad de que siempre se debe conseguir un trato “ganar-ganar”. De constantemente pelear y confrontar, a todo el tiempo apaciguar. La respuesta a este modelo proyectivo de negociación está en la preparación continua y en el mirar a los detalles. El conocer nuestras propias capacidades y avivar el ser creativo que todos tenemos y que en muchas ocasiones no explotamos para conseguir ser eficaces.

[1] Estrategia de negociación de acuerdo a las circunstancias que se presentan.

[2] Término que se refiere a otorgar mayor valor a la negociación y conseguir un trato con más beneficio de que el que inicialmente se estaba tranzando.

[3] Término que se refiere a la capacidad del camaleón de adaptarse a su entorno para protegerse o atacar a su presa.

Finanzas

Más allá del 2011

By Estrategia Ecuador

A nivel personal es muy posible que se haya hecho propósitos al comenzar el nuevo año, y es muy probable también que sean los mismos que se hicieron un año atrás. Si los anteriores se cumplieron, felicitaciones. Si no, existe siempre la posibilidad de la redención y la virtud de la constancia.

Algo similar sucede con las empresas. Esta es la estación de los análisis, en esencia financieros. De los interminables informes, cifras e indicadores; muchos de ellos importantes y pocos relevantes. La intención es buena: tomar las mejores decisiones para el siguiente período. Decisiones basadas en resultados económicos que modifiquen la estrategia venidera (o mejor dicho los planes y actividades). Fundamentalmente, un trabajo en el nivel básico y mecanicista de la organización: ver costos, mejorar (o disminuir) estructuras, revisar acciones y cumplir objetivos. Bien para la eficacia, poco (o nada) para la atractividad o la trascendencia.

Valdría la pena mirar más allá. En lo personal, considero dos los puntos radicales para el razonamiento (sobre muchos más que pueden ser indispensables): el branding y el talento diferenciador. El primero, tal vez moviéndose entre el peldaño básico y el de competencias diferenciales; y el segundo, más encaminado a trabajar entre lo diferencial y la real misión empresarial.

Sobre el término “branding” (gestión de marcas) se ha hablado y escrito mucho. Pero creemos que se ha trabajado demasiado sobre la forma y no en el fondo. Mucha dedicación a los logotipos, al eslogan, a los diseños de empaques y a la publicidad de película. Esbozos, esquemas y planos por todos lados. No es criticable hacerlo, al contrario, existe toda una industria de desarrollo del branding que busca hacer más notoria a la marca. Primera parte de la ecuación resuelta, pero no es la única. Hay que enfocarse más en las promesas, en los significados y en la personalidad de marca. Aquí es donde la gerencia de la marca alcanza su máxima expresión y se conecta con el otro elemento crítico: el talento

Los logros financieros son consecuencia directa de esta interacción. ¿Qué tiene el producto que lo hace especial, deseado o peculiar? ¿Para quién es representativo? ¿Por qué se quiere imitar a los que lo usan? ¿Cómo transforma o modifica los hábitos del diario vivir? Preguntas fáciles de hacer, complicadas de contestar, si no se ha trabajado en modelos más avanzados de administración.

Las personas influyen en las personas. Las organizaciones están compuestas de micro sociedades, generalmente con un fin común: resolver las privaciones reales de los clientes y colaboradores. Pero se debe reconocer que no todos los componentes de estos denominados “consorcios vivos” tienen las misma disposición, actitud o talento. Desde una perspectiva humanística, podemos decir que la clave está en la voluntad. Pero la voluntad en un mundo de downsizing[1] de valores, es muy difícil de cultivar, promover y motivar. Las empresas requieren seres conscientes, con responsabilidad absoluta, integridad notable y humildad; con habilidades interpersonales como el poder de una comunicación sincera, negociación equilibrada, coordinación eficaz y maestría emocional[2]. La última condición hace posible a las anteriores. Se requiere talento que domine las pasiones dañinas, sin necesidad de reprimirlas.

Ahora que tiene por delante el estado de pérdidas y ganancias, también sería procedente vincular a las decisiones para el 2012, el balance del branding y el de los colaboradores conscientes. Establecer un análisis profundo, le puede tomar un largo tiempo. La información que al final se puede obtener vale la pena el intento.

[1] Término que hace referencia a la reducción de tamaño.

[2] Basado en los estudios de Kofman, Fredy.

No-thinking. No-phone. No-drugs.

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