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Diego Ignacio Montenegro

Corona

Gestión global desde países “pequeños” ¿Es posible?

By Marketing y Branding
Gestión global desde países “pequeños” ¿Es posible?
La influencia de la creatividad y la innovación
¿Se puede lograr construir marcas globales desde países pequeños? Una pregunta recurrente de empresarios, estudiantes de escuelas de negocio y personas emprendedoras. Depende. La primera pregunta que deberíamos contestarnos es: ¿qué factores son los que discriminan a un país para considerarlo “pequeño”? Pequeña en superficie es Holanda, y sin embargo, produce una de las marcas más importantes de cerveza: Heineken. Pequeña es Corea del Sur, y ahora, muchos disfrutamos de la comodidad de un Hyundai o de las impresionantes imágenes en 3D de los televisores Samsung; y pequeña es Vietnam, y en la actualidad, infinidad de prendas de vestir vienen con el sello de ese país asiático. Está claro que el tema de “tamaño”, en unidades de cualquier sistema métrico, no es un limitante.
 Rosas
Veamos otra acepción relativa a “pequeño”: la calidad de vida. Países como India todavía tienen un desarrollo rural muy pobre que ni siquiera la iniciativa privada ha podido mejorar (1), y una educación y salud deficientes. Pero por otro lado, mantiene una economía local boyante en los últimos años; ejemplo de esto son empresas como TATA GROUP, que fabrica automóviles (los más baratos del mundo), tiene servicios financieros a nivel global e incluso la propiedad de corporaciones centenarias en Gran Bretaña.
 Tata

China pronto se convertirá en la mayor economía planetaria, a pesar que, desde el punto de vista de desarrollo social y político, todavía podría ser considerado un país “pequeño”: un partido único burocrático, con prohibición de información política, con restricciones para la propiedad privada y muchos emprendedores limitados por las políticas gubernamentales. Pero, a su vez, cuenta con la mayor cantidad de compañías emergentes del mundo, un crecimiento del 10% del PIB (2), más de $1.100 miles de millones de USD en exportaciones y un PIB/Cápita (3) cercano a los $8.000 dólares. Todo esto a pesar de su altísima población de 1.400 millones de habitantes. China todavía puede ser “pequeña” en ciertos aspectos; pero es un “gigante” cuando hablamos de su posición geoestratégica, es decir, de su capacidad en recursos naturales, industriales y poblacionales.

China

Para contestar la pregunta inicial y siendo “radicales” de alguna forma, podríamos incluir sobre el tablero de juego que dimensiona el “tamaño” de un país (está claro que no físicamente), dos elementos que en ocasiones no son considerados: creatividad e innovación. La creatividad es una cualidad de las personas, procesos y productos, que se puede definir como: “generar ideas nuevas y útiles en cualquier campo” (4); y la Innovación es “aplicar con éxito ideas creativas en la organización”. Entonces, desde esta visión, la creatividad de los individuos y de los equipos de trabajo, es un punto de partida para la innovación; es una condición necesaria pero no suficiente. Esto, de alguna manera, podría explicar que países que cuentan con un talento creativo suficiente, no lleguen a tener organizaciones innovadoras; y como consecuencia, sigan siendo “pequeños” en el contexto global de generación de marcas, ideas y procesos.
En esto Sudamérica (posiblemente a excepción de Brasil) sigue siendo la “eterna candidata” ¿Cuenta con personas creativas? Indudablemente. ¿Ha podido incluirse en el contexto global de países innovadores? Todavía no. Y esto a pesar de contar con un territorio superior a los 20 millones de kilómetros cuadrados y 540 millones de habitantes. Dentro de los factores que todavía actuarían como “barreras” para la aplicación de ideas creativas en las organizaciones o países están: la corrupción, la formación de las personas y los directivos, la violencia y la pobreza. Pero hay esfuerzos para revertir esta condición. Habrá que considerar elementos “claves” que deberían ser aprovechados por esta zona y su gente para lograr revertir la tendencia. Brasil como país que “pisa” el primer mundo, con grandes reservas de agua dulce y de oxígeno generado por la Selva Amazónica; Venezuela con sus reservas de petróleo y su posición estratégica en el Caribe; Chile y Bolivia con sus minas y gas natural; y Ecuador y Perú con sus amplios recursos naturales.
Latino America
Entonces la generación de marcas globales desde cualquier país dependerá mucho, no sólo de la capacidad creativa, motivación y dominio de conocimientos de las personas; sino también, de las prácticas gerenciales, los recursos y el ambiente que puedan generar empresas y gobierno.
Desde el 2010 hemos visto crecer en el listado de las mejores marcas globales de Interbrand (5), a la marca mexicana de cerveza CORONA (la única marca latinoamericana en el estudio). Nunca había estado en el ranking antres de ese año y se estrenó en el puesto 85 de las 100 mejores marcas mundiales (en el ranking 2012 está puesto 89) por su desempeño financiero, el rol de la marca en los resultados económicos y el cumplimiento de 10 factores relacionados con la fortaleza de marca. Pero, es sin duda, la capacidad creativa de su gente y la aplicación constante de la empresa de esas ideas en comunicación, diseño de producto, procesos eficientes y responsabilidad corporativa, lo que ha hecho  de CORONA una organización a imitar.
 Corona
Paul Thagard en su estudio “How to be a sucessful Scientist”, habla de seis elementos que deben tener las personas altamente creativas. Los hemos resumido en: 1) Hacer nuevas conexiones, buscar nuevos campos de acción; 2) Esperar lo inesperado, tomar los fracasos seriamente y aprender de ellos; 3) Ser persistente, enfocarse en los problemas clave; 4) Emocionarse, involucrarse en proyectos excitantes y divertidos; 5) Ser sociable, encontrar colaboradores inteligentes y gestionar buenos equipos de trabajo; 6) Usar al mundo, encontrar entornos ricos y probar nuevas ideas.
Entonces, “manos a la obra”. Podemos incluir estos nuevos elementos para la gestión de la creatividad e innovación. Las nuevas dimensiones expuestas podrían ayudar a generar mejoras interesantes en la capacidad innovadora, y claro está,  sin considerar el “tamaño” relativo del país.
(1) Información adaptada de Javier Robira
(2) PIB: Producto Interno Bruto
(3)  PIB/Cápita: Relación entre PIB y el número de habitantes de un país. Numerosas evidencias muestran que la renta per cápita está positivamente correlacionada con la calidad de vida de los habitantes de un país.
(4) Creatividad e Innovación en las Organizaciones de Teresa M. Amabile
(5)  Organización dedicada al estudio de la fortaleza de las marcas globales
febrero 2, 2013
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Incoherencia Directiva

Incoherencia Directiva

By Herramientas Directivas
¿Qué es la incoherencia? Este debería ser el primer punto a definir para poder empezar a explicar el por qué los directivos frecuentemente incurren en ella. Una de las conceptualizaciones de  incoherencia hace referencia a la “falta de conexión entre palabras y actos”(1). Esto es precisamente lo que comúnmente vemos en la gestión de las organizaciones. Los directivos dicen una cosa y actúan de otra manera, ó planifican y terminan haciendo todo lo contrario a lo establecido por ellos mismos. Lo interesante es entender por qué lo hacen.
Incoherencia Directiva
Luego de algunos años de observación, podemos llegar a la conclusión de que uno de los factores es el miedo (2). Y dentro de las diversas categorías de miedo que se pueda enlistar, la más importante es el miedo al conflicto, porque especialmente éste hace que actuemos de manera ilógica, irracional y hasta inhumana.
Primer acto. Hace algunos años conocimos a un directivo joven que ingresaba como Director General a una empresa. Mucha preparación académica de por medio, una dilatada carrera en organizaciones similares y un excelente nivel sociocultural y ético; al parecer, todas los condiciones necesarias para llevar con éxito cualquier función empresarial. De hecho, los resultados de la gestión de los primeros años fueron inigualables: cumplimiento sobrado de los indicadores de beneficios, eficiencia en el manejo de recursos e incremento del valor económico para los accionistas. Los propietarios de la empresa estaban muy entusiasmados con el estilo del líder.

Pero ser humano implica conflictos. Según Fredy Kofman  (3) es imposible elegir si tener o no conflictos, sólo podemos elegir como responder ante ellos. La primera respuesta posible es negarlos; es decir, como me siento tan perturbado prefiero hacer de cuenta que el conflicto no es conmigo y que todo “está bien” cuando no lo está. La segunda respuesta posible es evitarlo, convirtiéndome en una especie de malabarista de circo que esquiva todo tipo de peligros, dando “vueltas” a la situación sin enfrentarla.

La tercera respuesta es rendirse y ceder. Esta es la respuesta del acomodador (4), de aquel que deja de lado sus propias necesidades por las de otros, para evitar el aprieto y la crisis posterior. La cuarta respuesta posible es tiranizar, ¡se hace lo que yo digo y punto! Es la posición agresiva de imponerse ante el conflicto que deteriora la relación y lastima al otro. Una quinta respuesta hace referencia al compromiso, aquel donde interviene la negociación ganar – ganar, que hace crecer el resultado para las partes y no causando que alguien “pierda algo”. Una última respuesta tiene que ver con una resolución de conflictos creativa y colaborativa, donde todos entienden la importancia de un enfoque en los objetivos, un desacuerdo constructivo y un consenso revitalizante.

Segundo acto. En su camino al éxito el directivo de la historia anterior, se encontró con mandos medios que tenían mucho tiempo de trabajo en la organización. Se habían producido “feudos” con “semidioses”. La cultura empresarial implantada motivaba la jerarquía “por años” más que “por méritos”. Cualquier acción frente al status quo (5) implicaba una reacción de poder de los “feudalistas” que anulaba al opositor. La respuesta del directivo ante la situación fue evitar el conflicto, rendirse y ceder frente a la situación (¿por miedo?)… si existen resultados, ¿para qué desgastarse frente a los mandos de la compañía?
Algunas empresas .com  nos entregan muchas enseñanzas sobre este tema. Tienen una dirección que fomenta a la organización “plana”, dónde se estimula a la gente a hacer más y no menos. Las decisiones son consensuadas, lo que hace que el conflicto sea inevitable. Es más, se promueve un “conflicto sano”, que motive a la interacción entre los involucrados para la solución de los problemas en un entorno creativo y colaborativo. Es que en organizaciones de este tipo, el tiempo es vital por los cambios instantáneos que se producen en la tecnología y en los intereses de los consumidores. Sin un enfoque en los objetivos y perdiendo consistencia empresarial, es muy fácil dejar el “camino libre” a otros competidores en la World Wide Web.
.com
Tercer y último acto. El miedo al conflicto consiguió afectar la relación de ejecutivos capaces frente a los “antiguos gerentes”, produciendo distanciamiento y falta de confianza. Este problema tampoco fue afrontado, y al contrario, el directivo validó el poder de los “gerentes de la vieja guardia” provocando afectaciones emocionales, el nivel más difícil de sanar. Avasallar y ser agresivo fue una respuesta adicional del directivo frente a los miembros del “equipo” que no estaban dispuestos a entender su accionar. Ciertas personas valiosas, al no sentirse escuchadas y consideradas dentro de las decisiones,  dolidas y resentidas, decidieron abandonar la organización. Es posible que los resultados económicos sean producto de la estabilidad y crecimiento del sector, la pregunta es ¿hasta cuándo se pueden mantener? ¿Qué sucederá en el mediano y largo plazo? ¿Los “feudos” acabarán con el nuevo talento organizacional? ¿Cómo y cuándo el directivo debería enfrentar la situación?
(1) WordReference.com Diccionario de la lengua española
(2) Sensación de alerta y angustia por la presencia de un peligro o mal, sea real o imaginario
(3) Adatado del libro Metamanagement. Tomo 2.
(4) El término “acomodador” hace referencia a un modelo mental.
(5) Conservar la situación actual
enero 30, 2013
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⊚ Caso de Estudio: Brain Future S.A.

By Caso de Estudio

“Me preocupa que al incluir dentro de  Brain Future un sistema formal de Administración de la Calidad, la empresa se burocratice y se vuelva lenta en la reacción frente a las crecientes expectativas del mercado”

Pablo Rico, director de marketing

 

Brain Future nació en 1996 como la mayoría de empresas dedicadas a la tecnología: por la fuerza y empeño de un grupo de amigos. Su estrategia estaba encaminada a la producción de “gatgets” [1] como teléfonos celulares, dispositivos MP3, tablets, accesorios modernos y servicios de asesoría para otras compañías.

 

Brain Future tenía una organización tipo Start-Up (empresa nueva), a pesar de sus casi 17 años en el mercado. Funcionaba a través de “equipos de trabajo”  que se encargaba de los principales proyectos de innovación. Los líderes de estos grupos se reunían una vez por semana y compartían información con la finalidad de generar ideas que puedan fortalecer el concepto y lanzamiento de un producto o servicio. Existía especial interés por el marketing y la búsqueda correcta de insights [2] o códigos diferenciadores para el éxito de cada proyecto, que luego se traducían en una correcta comunicación de los valores tangibles y emocionales de la marca.

 

La calidad (entendida en la empresa como el reto de superar las expectativas de los consumidores), era cuidada por cada equipo en base a ciertos parámetros y procedimientos, pero no se contaba con un sistema formal de Gestión de la Calidad (SGC). El proceso de marketing, por ejemplo, funcionaba de manera bastante natural, y la organización tenía como política “dar la suficiente libertad” para que los expertos tomen las mejores decisiones. De hecho, el retorno sobre la inversión en marketing (ROI) en el año 2011 fue del 73%, veinte puntos más que la media del sector. Adicionalmente, Brain Future era el segundo “jugador del mercado” (en su ámbito de acción) en ventas; y el primero en rentabilidad neta, superando ampliamente los requerimientos de los accionistas.

 

Últimamente, tanto proveedores como ciertos clientes corporativos habían mencionado que sería mejor que Brain Future esté formalizada a través del cumplimiento de algunas normas de calidad. Sin embargo, muchos en la empresa, comenzando por el director de marketing, pensaban que esto podía influir negativamente en la rapidez para atender las necesidades y deseos de los consumidores, un valor que siempre caracterizó a la marca y que permitió contar con una creciente fidelidad.

 

¿Qué debería hacer Brain Future? ¿Cuál podría ser una salida frente a esta situación? ¿Debería hacer caso la empresa a los proveedores y clientes corporativos?

 

 


[1] Pequeños y novedosos dispositivos tecnológicos.

[2] Acto de ver una situación que puede cambiar el comportamiento de los consumidores; el aprender o captar la naturaleza interna de las cosas, incluso intuitivamente.

enero 28, 2013
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Muchas compañías profesan valores atractivos, generalmente bajo la forma de eslóganes "pegajosos", pero con frecuencia los eslóganes son superficiales y cambian permanentemente, negando cualquier aura de inspiración y sinceridad.

Jim Champy
enero 22, 2013
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Gracias a que los gerentes y empleados se resistían a cambiar para enfrentar las nuevas demandas del mercado, el director de una compañía manufacturera de los EEUU llegó a regañadientes a la conclusión de que la única alternativa era crear una crisis..

John P. Kotter
enero 21, 2013
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Cuatro Miopias & Tres Insights

By Marketing y Branding

En determinado momento de nuestra vida empresarial hacemos un movimiento convergente hacia un mismo punto: ¿qué hacemos para incrementar “la última línea” del temido estado de Pérdidas y Ganancias (P&G)? Todos los esfuerzos parecen ir en dos frentes aparentemente claros, y que en determinado momento se convierten en una pesadilla al puro estilo de película de terror: bajar costos o subir ingresos (o las dos cosas a la vez). Toda la energía, el esfuerzo y las presiones, se concentran en el qué y no en el cómo, en el corto y no en el largo plazo. Esto es lo que conocemos en el mundo de los negocios como miopía [1].

 

MIOPÍA No. 1: Ver el resultado empresarial como consecuencia solamente de variables económicas o del entorno no controlables.

 

Es así que, cuando las cifras no muestran lo que todos en la organización quieren ver, se provoca un efecto “estampida” de ejecutivos que corren por todos lados, sin orden y sin un objetivo concreto.

 

MIOPÍA No. 2: No tener una estrategia potente para bajar costos o subir ingresos.

 

El desorden, la informalidad y las posturas personales, llevan a la organización a un estado permanente de nerviosismo, de ideas sueltas y de esperanza basada en “la iluminación casi divina” que pueda tener el líder, el gurú de marketing[2] o el colaborador entusiasta.

 

MIOPÍA No. 3: No tener la sensibilidad para percibir que las respuestas pueden estar del lado de los “insights del mercado”, ese acto de ver una situación que puede cambiar el comportamiento de los consumidores; el aprender o captar la naturaleza interna de las cosas, incluso intuitivamente[3].

 

En lugar de recobrar la posición anterior a la ocurrencia del problema, la miopía lleva a un estado de mayor desesperación. Comienzan los gurús a ser despedidos (por eso el promedio de “estadía” de un gerente de marketing en las empresas es de apenas 18 meses en promedio); las ventas siguen cayendo, las ganancias disminuyen aun más; la excitación interna por mantener el marker share[4]provoca decisiones absurdas: rebajas de precio, incursionar en otros segmentos no probados y publicidad sin significado.

 

En algún momento alguien dentro de tanta confusión, se atreve a hacer la pregunta peligrosa: ¿no será que perdimos la capacidad de entender al consumidor? Inmediatamente existe un exaltación todavía más grande (cómo un átomo en movimiento), tratando de descubrir las causas de tal desconexión.

 

MIOPÍA No. 4. Creer que todo el conocimiento del mercado se obtiene con investigación tradicional: encuestas y focus group [5]

 

Pensando que los entrevistados saben lo que quieren, la empresa comienza a trabajar en dar soluciones y volver a juntar “los cables”, para así restablecer el flujo de energía normal con los compradores.

 

INSIGHT No. 1: Se trabaja sobre los datos insustanciales de las encuestas o del focus group. Habitualmente, las decisiones son tomadas a nivel de atributos físicos, funcionalidades, prestaciones y recetas de los productos.

 

Con estos “insights” se detiene la caída de ingresos (al menos por un tiempo). Internamente la sensación es de alivio. Pero, poco después, se evidencia que el cambio fue un espejismo, que otra vez el consumidor se está alejando.

 

INSIGHT No. 2: Utilizando nuevas técnicas, la organización “descubre” que al consumidor le cuesta verbalizar sus reales expectativas, que no sabe en el fondo lo que quiere; y, que un importante impulsor de compra son las emociones que, por lo general, son inconscientes.

 

La reacción de la empresa al trabajar sobre criterios emocionales hace que la mejora de los resultados sea indiscutible. La conexión es a nivel del servicio, de los sentimientos, de las personas y de las reales necesidades. Ahora el cuestionamiento de los expertos va en el sentido de si se puede mejorar aún más ese conocimiento del consumidor sin incrementar exponencialmente los egresos. Si la inversión adicional mejoraría el retorno económico.

 

INSIGHT No. 3: La búsqueda del insight perfecto lleva a los investigadores a mezclar varios conocimientos desde algunas perspectivas científicas y no científicas. La psicología se junta a la antropología y a las neurociencias. Se incluye también a la biología. Al final se determina que el consumidor no sólo es razón y emoción. Que actúa también instintivamente y espiritualmente, cobijado bajo valores y virtudes.

 

Pero hay un factor (y uno sólo) crítico del éxito: el tiempo. El modelo teórico se comporta como la gráfica adjunta, pero el tiempo es implacable. La empresa no está sola. Cada minuto es una oportunidad para que algún producto, servicio o idea pueda ocupar “ese espacio vacío”[6]. El regreso del disco de vinilo no sólo está sustentado en sus características de un sonido más puro, ni en el recuerdo emocional de una época pasada. Tiene también una dosis de pertenencia, de un instinto de diferenciarse del grupo, de sobresalir en la tribu[7]…


[1]Basar las decisiones en sucesos que ocurren en el momento. No pensar en los efectos futuros.

[2] Término para referirse al experto de marketing .

[3] Basado en los estudios de Jürgen Klaric

[4] Participación de una empresa en un mercado determinado.

[5] Un grupo de personas perteneciente al mismo mercado objetivo, entrevistados por un moderador como parte de un escenario de investigación de marketing.

[6] Ver artículo EMPTY SPACES en el mismo blog.

[7] “La tribu” hace referencia a un grupo con peculiaridades similares, no sólo en los factores tradicionales de segmentación, sino en las necesidades físicas, de conocimiento, afectivas, instintivas y espirituales.

enero 9, 2013
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Empty Spaces

By Marketing y Branding

En 1979 la banda de rock británica Pink Floyd (la mejor de todos los tiempos desde nuestro punto de vista), sorprendió aun más a sus fans lanzando al mercado un disco doble (que en un principio fue concebido como triple) llamado “The Wall”. Siempre nos inquietó la calidad metafórica del grupo y su capacidad de conectarse con su público.  Durante el espectáculo en vivo de “The Wall”, se iba construyendo una pared que separaba a la banda del público y que durante la mitad del show mantenía al grupo invisible. La música y la calidad lírica permitían suplir la ausencia simbólica del “los Pink”. Si queremos decir algo relacionado con el branding, podemos mencionar que “los Floyd” ya utilizaban, desde aquel entonces, un claro “sensorial branding”.  Pero realmente, ese no es el punto (por este momento). En 1982, Alan Parker junto a Roger Waters (bajista y compositor principal de Pink Floyd), estrenan en los cines la película del mismo nombre, y nos cautivan nuevamente. Siempre nos gustó (a título personal) el “track” conocido en el disco como “empty spaces”, y nombrado en la película como “what shall we do now” (¡qué vamos a hacer ahora!).

Junto con las animaciones de Gerald Scarfe, la canción durante casi cuatro minutos es una crítica fuerte (que hay que entenderla desde la perspectiva positiva) al materialismo y en lo que ha convertido a los seres humanos: nos encanta comprar de todo (así no lo utilicemos), manejamos cada vez autos más poderosos, trabajamos incansablemente en lugar de estar en casa con la familia, tenemos miedo a todo (por eso vivimos amurallados, otra metáfora!), buscamos todo tipo extraño de ocio, decidimos no comer carne (¿por salud tal vez?[1], nunca nos relajamos (siempre estamos preocupados). En un simbolismo que puede ser considerado incluso brusco, vemos reflejada nuestra violencia con otros, nuestro individualismo y hasta la separación permanente de Dios, algo que realmente nos lleva a reflexionar sobre los tiempos actuales que son aun más turbulentos.

Lo interesante de “Pink Floyd – The Wall” es que nos encamina a pensar en un concepto muy interesante de la estrategia de marketing: la búsqueda por llenar estos espacios vacíos. Es así que han aparecido una cantidad inmanejable de ideas, productos y servicios que sirven (o no) al consumidor, como enviar flores por teléfono o pedir a un desconocido que recite un poema a otra persona en nuestro nombre. Es el concepto de apropiarse de un “patio vacío” para lograr ser visto como innovador, diferente o especial, sin necesidad de competir encarnizadamente con otros. El producto crea su “propio patio” por sus nuevas funcionalidades, atributos y emocionalidades, convirtiéndose en el número 1 en ese naciente espacio.

Ejemplo hay muchos: Apple fue el creador del “patio” de la música en formato MP3 (desplazando de paso al Walkman de SONY); la comida rápida entregada en casa inventó un “nuevo patio” para los que no querían dejar de ver su partido favorito en la TV; y, los productos light formaron una especie de “cortina de humo” para los que ansiábamos bajar de peso o cuidar la salud (aunque nuestros instintos siempre nos lleven a los alimentos más grasosos y en consecuencia más agradables!).

En el camino quedaron varios productos ícono heridos de muerte (como el VHS reemplazado luego con el DVD) o exterminados (las cámaras de rollo convencional de KODAK). Pero en el mundo del comportamiento del consumidor (de su extraña mezcla biológica, antropológica, mental y espiritual), siempre existe la oportunidad de reivindicarse. Para los que crecimos en la década de los ochenta, siempre recordaremos no sólo a Pink Floyd sino al Glam Rock y al Punk. Las mujeres posiblemente extrañarán la música de Billy Idol o los peinados de medio metro de altura, junto con una vestimenta cómoda y colorida; pero, sobre todo, siempre nos quedará un profundo vacío emocional: el disco de acetato o vinilo. Aquel del sonido puro, análogo, con ruido. El que caía sobre un plato giratorio y era tocado por una “aguja” alineada sobre miles de surcos. Fue reemplazado, en su mejor momento por el CD digital, luego por el mini CD, el MP3, las descargas por internet, las memorias USB, las micro memorias y hasta por el teléfono celular. Pero ha regresado! Para un nicho tal vez dirán los mercadólogos tradicionales, pero puede ser sólo el principio de un gran retorno.

Los dueños de los derechos de la música de “The Beatles” acaban de lanzar al mercado una edición espacial en vinilo de 180 gramos, en estéreo  y remasterizada. Incluye 14 álbumes con las carátulas originales y limitada a 50.000 unidades (para generar seguramente sensación de escasez) que conmemoran los 50 años de los “cuatro de Liverpool”.

¿Será entonces la segunda llegada de los desplazados?, ¿será que la tendencia es permanente y volveremos a escuchar música al puro estilo original? La lección es clara: si se es aparado de un “patio”, siempre habrá la oportunidad de ocupar otro. Al disco de vinilo se lo creía desaparecido para siempre y está de vuelta, como ha regresado el romanticismo, el heavy metal y las librerías para tomar café. Ahora ya se puede entrar a las tiendas ZARA y encontrar tallas grandes. ZARA entendió que debe crear un “patio” dentro de otro. Ellos fueron los inventores de la “moda desechable”, del glamour a precios accesibles, de la constante reinvención; y ahora también, quieren compartir esta relevancia con los que tenemos un tamaño “especial”. Lo importante es saber que el consumidor no sabe lo que quiere, y que la tarea de interpretación y conexión con el consumidor es esencial.

 


[1] Interpretación del autor

enero 3, 2013
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El que quiera prosperar en sus negocios hágalos por sí mismo, y si quiere que todo le salga mal, no tiene más que confiarlos a manos ajenas.

Benjamin Franklin
diciembre 11, 2012
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La Gerencia Apasionada

By Herramientas Directivas

Como parte de un programa para gerentes, nos involucramos hace poco en el estudio de un caso basado en Gannett Corporation. A más de estudiar profundamente el lanzamiento del periódico USA TODAY en 1982, el primero a escala nacional en Estados Unidos (con las limitaciones geográficas, logísticas, tecnológicas y de mercado de esa época para el proyecto);  nos llamó mucho la atención la personalidad de Allen Neuharth, el hombre detrás de tan monumental decisión y presidente de Gannett Co.
Por lo general los participantes de una escuela gerencial, reniegan tratar situaciones que parecerían lejanas al contexto diario de su toma de decisiones (lugar, dimensión y giro de negocio) o se aferran a ejemplos de liderazgo de personajes conocidos y de moda: Steve Jobs, Bill Gates o Carlos Slim. Pero en esta circunstancia en particular, vale la pena analizar la capacidad de Al Neuharth para visualizar mucho más allá del entendimiento del común de los gerentes, gestores y líderes.

La Gerencia Apasionada

 

Empecemos por citar al profesor Marcelo Manucci (1) que en su libro “Contingencias”, menciona que los humanos viven dentro de un territorio conocido que convive con lo desconocido. En la zona conocida, por lo general, se entiende las reglas del juego, las variables del entorno y los acontecimientos. Esto permite que exista el beneficio de la información para la toma de decisiones.

Pero hay un terreno sobre el que solamente un grupo de personas se aventuran a actuar: lo desconocido. En este espacio se desarrollan otras dimensiones: 1) lo imperceptible, lo que no se puede ver porque no está integrado en el modelo que utiliza el individuo para entender la realidad, 2) lo inaccesible, lo que es imposible integrar porque no hay una estructura que pueda leer los acontecimientos, 3) lo negado, lo que es improbable que exista porque se considera inadmisible para el modelo adoptado de la realidad; y 4) lo inexistente, que son acontecimientos que todavía no se han desarrollado y que surgirán posteriormente con la aparición de nuevas variables en el contexto.Allen Neuharth tuvo la capacidad de hacer una lectura de lo desconocido. Tuvo la habilidad de ver un nuevo patrón de negocio en un periódico de tiraje nacional, y de integrar información para tomar decisiones sobre un mercado incierto. A esa fecha, era absurdo pensar en un proyecto de tal dimensión, y este proceso no estaba integrado en el modelo mental de otros competidores, debido a los nefastos resultados financieros proyectados considerados de certeza absoluta.

Al Neuhart no solo tenía la destreza de ver la oportunidad futura. Fue capaz de defender su idea frente al Consejo de Administración de Gannett; cabildeó en muchas instancias políticas a favor de esta causa, promovió interna y externamente la necesidad de las personas en Estados Unidos de contar con información nacional actualizada y defendió el valor de la libertad de expresión. Fue realmente emocionante ver a Harley Davidson (otra marca sobre la que tenemos especial admiración) entregar a Neuharth una chaqueta de cuero negro como premio al “espíritu libre”. En base a los estudios de Henry Mintzberg (2), se podría definir a Allen como un gerente + líder, con capacidad de comunicar, convencer, transmitir y cultivar relaciones.Neuharth se retiró de Gannett en 1989, no sin antes  visualizar una circunstancia posterior donde, la tecnología podría cambiar el modelo de negocio de los periódicos y poner en riesgo una industria de cientos de años. En la actualidad USA TODAY tiene un grupo creciente de lectores que utilizan su iphone o ipod para descargar noticias, deportes y actualidad; e interactuar permanentemente con el periódico, sugiriendo, criticando y expresando su opinión.

Neuharth nos muestra la autenticidad de una gerencia apasionada, que no descansó un solo minuto para conseguir que los valores que regían su vida se hagan realidad y se compartan por millones de lectores. Luego de su paso de 26 años por Gannett, se dedicó a promover “The Freedom Forum”, una organización sin fines de lucro dedicada al apoyo a la libertad de expresión a través del mundo; y,  el “Newseum”, un museo temático que expone al público el “mundo del periodismo” y la realidad de la imperfección; pero a la vez necesaria información en los medios de comunicación.

La Gerencia Apasionada

 

[1] CONTINGENCIAS. 5 desafíos de cambio para una nueva década. Manucci, Marcelo
[2] Henry Mintzberg es consultor y profesor de Estudios Gerenciales en la Universidad de McGill, en Montreal – Canadá.

diciembre 11, 2012
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La Gerencia Apasionada

Futuro en ƒ (cambio)

By Innovación Ecuador

“Dejar una cosa o situación para tomar otra”1… siempre se había puesto a la palabra “cambio” o a la acción de “cambiar” en un contexto de incertidumbre, misterio, desconcierto y hasta de negatividad en el diario vivir de las personas y de la gerencia de organizaciones. El “cambio” muchas veces dejaba una estela de preocupación; sobretodo, cuando el entorno había pasado por un ciclo de relativa estabilidad y se veían venir situaciones que podrían, de alguna manera, alterar el status quo. Por lo general, entonces, los gerentes trataban de “sostener” la condición imperante en donde, personalmente (y empresarialmente) se sentían cómodos y estables. Y es lógico, en ese contexto se podría conocer perfectamente a los protagonistas, a las variables, procesos y competidores; la certeza dominaba la toma de decisiones sobre la política organizacional, los resultados y movimientos del entorno.
Los últimos veinte años, pero aún más, los primeros diez del siglo XXI, nos han demostrado una variación en las tendencias con dos velocidades diferentes: cambios graduales y cambios rupturistas. Por ejemplo, en cierta forma,  los consumidores fueron gradualmente adquiriendo hábitos de consumo en relación a los adelantos tecnológicos. Del Walkman de Sony y todas sus versiones, se decidió por la música en formato mp3 de un ipod; o de la consola de juegos ATARI se han ido utilizando modelos cada vez más avanzados hasta llegar a la wii de Nintendo o la PS3, durante un período no menor a treinta años.

 

Pero por otro lado, cada vez más se siente una velocidad de transformación más vertiginosa, cambios más profundos, ya no graduales; lo que se menciona en algunos tratados como la “dimensión rupturista”2, un espacio más abierto, una zona inestable, con límites poco visibles en relación a las variables y su impacto futuro en las personas y la organización. Donde movimientos sociales, tecnológicos, económicos o políticos leves o amplios pueden producir cambios potenciales en la forma de vida, en la manera de relacionarse de los seres humanos y en la supervivencia empresarial. Imaginemos por un momento que el control de la mayor cantidad de fuentes de agua esté en manos de un solo país, ¿cambiaría esto el estilo de vida futuro sobre el planeta? ¿Provocaría un cambio rupturista sobre los modelos y estrategias de los otros países? Si la respuesta es SÍ, habría que comenzar a ver de cerca a Rusia y su lago Baikal con 1.637 metros de profundidad. Ahora veamos si un repentino y no leve cambio climático (contaminación masiva del aire por ejemplo) afectaría a las economías más poderosas del mundo; entonces podríamos decir que Sudamérica, y en especial Brasil, tendrían una ventaja por sus enormes reservas de aire en la selva amazónica.

 

Es un hecho que las empresas están enfrentando un mayor grado de complejidad. En esta situación, es imperdonable esquivar y tener miedo al cambio, porque la resistencia no provoca más que crisis como ya lo vivimos en los dos últimos años. Ya no se puede proyectar ninguna actividad en un entorno relativamente estable. A las personas no nos queda más que “administrar lo desconocido” y esto exige una innovación personal  profunda; es decir, saber que el futuro es una ecuación en función del cambio, que debemos incluir en nuestro modelo mental de supervivencia y desarrollo.

Entonces, debemos tratar  de ver, identificar y clasificar esas tendencias. Habrá que analizar en diversas perspectivas y escenarios las situaciones cambiantes. Desechar patrones y estrategias en el antiguo paradigma y vincular nuevos elementos del contexto actual que pueden provocar futuras rupturas; y así, conseguir una adaptación menos “traumática”, a través de un diseño más flexible de la estrategia empresarial y de la percepción personal de los hechos. Para captar esto, debemos ser capaces de “vaciar la taza”, desechar nuestras antiguas pre concepciones, para dar paso a nuevo conocimiento, nuevas reglas del juego y nuevos modelos estratégicos y emergentes para enfrentar el cambio actual y futuro.

1 Diccionario de la lengua Española. Real Academia Española. Vigésimo segunda edición
2 Manucci, Marcelo

diciembre 10, 2012
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Innovación: Cambio Superficial

By Innovación Ecuador

Los seres humanos tenemos una tendencia a la negación. Es un mecanismo de protección natural contra la crítica que puede afectar el ego y la posición. Muchas veces nos creemos nuestras propias mentiras, o insistimos en dar una respuesta, asumiendo que somos inconscientes de lo que podría pasar con las decisiones tomadas, cuando la realidad es que tenemos perfecta conciencia de lo que podría suceder.

Si esta lógica (aceptada o no por cada uno) la trasladamos al campo empresarial, y más específicamente a la gestión del cambio, vemos que se convierte en una innegable realidad: sabemos que el cambio es necesario (el cambio disciplinado, ordenado), pero nos engañamos retardándolo o minimizando el impacto de no tomar decisiones oportunas. O lo que es peor, le damos una connotación de “cambio” a cualquier mejora en la organización por mínima que sea. Esto equivaldría a decir que, mejorar la fachada de las oficinas corporativas con un poco de pintura, constituye un cambio empresarial relevante.

La escala de cambio, y podemos incluir el esto también al proceso innovador, podría tener varias interpretaciones:

En un extremo, se tiene al Status Quo que representa una situación de NO-Cambio; lo contrario, se conoce como Cambio Disruptivo, es decir, provocar un cambio (y esta es la acción clave) permanente y sin descanso en la organización. El final de la etapa de Status Quo, y el inicio de la sección Disruptiva se llama Cambio Radical.

 Entonces, cualquier acción “innovadora”, cercana al Status Quo constituye realmente una mejora, que puede ser continua si la organización tiene una disciplina y constancia sobre acciones ordenadas (cómo muestra la gráfica). Si las acciones de mejora comienzan a ser distintas, nuevas y diferentes, podríamos entonces mencionar que constituyen una real innovación, y estaríamos en el hito de la radicalidad. De aquí en adelante las ideas son explosivas, impredecibles, de difícil manejo, de más complicado orden.

 La mayoría de organizaciones hacen mejora continua (algunas ni eso, permanecen inmóviles) y piensan que tienen innovación, este vendría siendo un estado de inconsciencia. Algunas saben que las mejoras realizadas NO permiten una preferencia de sus consumidores, sin embargo, insisten en realizarlas. Claramente existe conciencia, pero con una inconsistencia de enfoque.

 AC/DC es una banda de Rock radical. Desde sus inicios hace más de 40 años demostró innovación (vea a un Angus Young vestido de colegial en el escenario, por ejemplo). Generación tras generación se ha ido adelantando a los gustos del mercado. Su última asociación con la película IRON MAN 2, demuestra un claro interés por llegar a los más jóvenes de la generación Y, y a los niños Z. Su vigencia es tan notoria, que siguen tocando en vivo para audiencias de más de 80.000 personas. Young y su banda tienen un promedio de más 60 años de edad.

Y si disrupción se trata, hay que entender a Apple con su Apple III de los años ochenta, o su Mac y, por último, Ipad. O piense en Circo del Sol con su mezcla (guionización [1] entre circo y ópera. O en 3M y su catálogo de productos disruptivos para el uso personal o industrial.

¿Cómo estamos entonces llevando los procesos de cambio? ¿se cuenta con las herramientas necesarias para el desarrollo de ideas creativas en las personas? ¿Qué tipo de cambio se está aplicando? ¿Es este relevante para el cliente? Todos estos cuestionamientos deben llevar necesariamente a una “consciencia” clara del proceso y sus consecuencias.

 

 

[1] Guionización se refiere a una cultura de copiar y pegar, combinar las cosas de una forma nueva.

octubre 16, 2012
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Persuadir sin invadir

By Marketing y Branding

Cuando se tiene que hablar sobre una vivencia propia, no hay otra salida más que escribir en primera persona para que se sienta la situación íntima. Esta es la circunstancia de esta historia.

Para nadie está lejano el crecimiento de mascotas en casa. Pero más que conocer que en 2010 el gasto por hogar en comida para perros y gatos superó los $100 dólares en promedio[1], hay que ver cómo ha evolucionado la percepción respecto a los animales. Nos encanta hacerlos parte de la familia, comen balanceado, nos preocupamos profundamente si están enfermos y tienen un veterinario “de cabecera”; salen de paseo con nosotros (sin jaula), tienen sus propios juguetes (regalados en su cumpleaños o Navidad), son entrenados por expertos, nos encanta verlos en programas de televisión, tienen sus propios “blogs” y hacemos campañas en redes sociales para adoptarlos. En definitiva: los queremos! (y mucho más que años atrás).

Se había acabado el alimento de OZZY (si, su nombre es como el rockero!), un Pekinés rubio de tres años.   La llamada fue inmediata. Había que pasar por el “pet shop” comprando su comida favorita, llena de  nutrientes para “adulto, raza pequeña y small breed (tamaño chico de la croqueta)”. Los perros también tienen alimentos funcionales al igual que las personas. Había dejado a los niños en el auto porque tienen una afición desmedida por “mimar” a OZZY. Las marcas saben que los principales impulsores para una mayor compra son ellos. Quería evitar que la cuenta se incremente por galletas MINI para el pelo o el aliento, huesos que hablan, cobijas innecesarias o la camiseta del equipo deportivo de moda.

Me dirigí directo a la percha donde estaba el alimento. Conozco la marca, y a pesar de los “rompetráficos” de la competencia[2], llegué al sitio correcto. Instantáneamente oí la voz del dependiente preguntando lo que buscaba. Ya tenía lo que quería, no era necesaria su ayuda; sin embargo, su trabajo es hacer  la labor de los niños, si estos no están presentes. Nuevamente el repaso de golosinas, champú para el pelaje, correas de seguridad y el chip para encontrarlo en caso de pérdida. Agradeciendo sus recomendaciones, fui para la caja de pago llevando dos paquetes del alimento (los últimos que encontré). Está marca en especial tiende a ser escasa, y no hay que correrse el riesgo. Me parece que no es una táctica de “sensación de escasez” muy utilizada por ciertos ofertantes para limitar la presencia de producto, y “jugar con nuestras mentes” para incrementar el precio o el volumen de compra.

Mientras pagaba, observé que una señora como de sesenta años con un Doberman Pincher en sus brazos miraba frecuentemente la comida de OZZY. Sinceramente no creo que haya sido una persona de atención de la tienda. Me dijo que al comprar dos paquetes grandes del alimento seguramente estaba convencido de que la marca era buena. Le dije que sí, que mantenía al perro con su pelaje brillante, los dientes sanos, con el peso justo, con la digestión  como debe ser y a un buen precio. Increíble, me había convertido en el persuasor silencioso. La marca no me había dado un centavo, y ahí estaba yo desde mi funcionamiento cerebral masculino, recitando todos las prestaciones del producto. La mujer me vio con una mirada tierna diciéndome que lo más importante es que las mascotas se sientan bien y vivan con nosotros muchos años. Por supuesto! El sexo femenino valora más los sentimientos y la relación. Esto bloqueó completamente mi posible respuesta racional en caso de contradicción. Para los hombres, cualquier sugerencia es un asalto a nuestra autoridad.

Había hecho lo que muchas marcas no logran con publicidad. Seguramente mi aspecto decidido y conocedor (sin serlo mucho), influyó y persuadió a la señora para dejar la marca anterior de comida para perro por mi sugerencia. Esta actitud natural y poco invasiva, había grabado el nombre del producto en un sitio “personal” de su cerebro y no en el apartado “comercial” que nos pone generalmente a la defensiva. Estaba convertido en un “guerrillero del marketing”. La persuasión fue amplificada por el “boca a boca”, sin que medie ninguna acción del marketing convencional. No había ningún spot de televisión, ni la radio sonaba en ese instante, ni siquiera un afiche. Era yo, que había persuadido sin invadir, convertido en un referente masculino de alimentos para perro, orgulloso de haber aportado y responsable en materia de buen trato a los animales. ¿Cuántas veces no habrán hecho conmigo lo mismo en un supermercado o en una gasolinera? Esta vez era otro comprador, pero ¿y si la tienda de mascotas me hubiera contratado? El marketing actual realmente tiene caminos insospechados…

[1] www.portafolio.co

[2] Tácticas promocionales en el punto de venta para resaltar un producto

septiembre 3, 2012
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Instrumentos del Liderazgo

By Herramientas Directivas

Hace poco apreciamos una película de la relación que tuvieron Anthony Charles Lynton Blair (Tony Blair), ex primer Ministro Británico y William Jefferson Clinton (Bill Clinton), ex Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica. Realmente nos llamó mucho la atención su manera de actuar como figuras políticas gravitantes en el mundo. Sobre todo,  habría que resaltar el carisma personal de Tony y Bill,  esa capacidad de comunicación y fomento del diálogo; no sólo en los momentos difíciles que ambos tuvieron que enfrentar en sus gobiernos, sino en cualquier instancia de su vida privada.

Esto nos lleva, necesariamente, a hacernos ciertas preguntas poderosas: ¿qué tiene de especial el liderazgo de estos personajes?, ¿cuáles son sus instrumentos de motivación para llegar a la gente?, ¿cuándo tienen que tomar decisiones complejas, cómo lo hacen? Parece ser que a pesar de su naturaleza humana y de los tropiezos que puede haber en el camino producto de esa naturaleza (recordemos el caso “Mónica Lewinsky” que llevó a Bill a mentir); se cumple en general con Blair y Clinton, lo que el profesor Fredy Kofman llama “Liderazgo consciente”. Ambos demostraron responsabilidad, integridad esencial, humildad (si no está muy seguro mire la película “The especial relationship”), buena conducta, comunicación auténtica, negociación constructiva, coordinación adecuada y competencia emocional (Bill reconoció su falta ante el pueblo norteamericano y realmente emocionó).

Pero además, podemos ver estas actitudes conscientes desde una perspectiva de cualidades “soft” y “hard”, que complementan el análisis anterior:

CUALIDADES SOFT

CUALIDADES HARD
Provocar positivamente Tener capacidad de visionar
Comportamiento carismático Fijar metas y objetivos
Tener valores y principios definidos y sostenerlos en el tiempo Planificar estratégicamente y estar pendiente de los detalles operativos
Hablar lo necesario e inspirar con el ejemplo Advertir cuando las cosas se desvían de lo esperado
Hablar a través de metáforas e historias personales Dar órdenes directas y sin vacilaciones basadas en hechos y circunstancias
Actuar con justicia Ofrecer recompensas intrínsecas y extrínsecas basadas en el esfuerzo y resultados
Comunicar públicamente Contratar a los mejores para los puestos clave
Fomentar la mejora de relaciones a través del diálogo Ascender a las personas que se lo merecen
Fomentar el aprendizaje de otras personas, culturas y países Establecer sistemas de control de gestión con indicadores

Nos parece un buen momento para una evaluación personal. No tendremos que dirigir un país o un gobierno como Bill o Tony; pero si una empresa, un equipo de trabajo, una familia y su componente principal: las personas. Cualquiera de los elementos anteriores aplica para una práctica coherente de liderazgo en un sinnúmero de situaciones de nuestra existencia. Cuesta mucho adquirir las actitudes necesarias, pero su repetición consciente nos lleva al hábito, y del hábito al éxito hay un pequeño paso. Lo relevante: usar las herramientas para ganar credibilidad como líder y llevar a que los demás hagan el resto.

agosto 10, 2012
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Brand-icons

By Marketing y Branding

Las marcas son más fuertes que la voluntad. Esta parece ser la  respuesta al por qué compramos una mermelada pensando que fue elaborada en una granja, con frutas naturales y con un proceso artesanal; cuando realmente sabemos que fue concebida en un frío laboratorio de una gran corporación, con aromatizantes artificiales y trucos de marketing para dar la sensación que fue hecha en un monasterio del siglo XVIII. O, pedimos en un restaurante de comida rápida la ensalada de la temporada, porque estamos seguros que fue creada con los tomates y las lechugas más frescas, sin pensar siquiera, que lo más probable, es que lleven meses en un congelador especialmente diseñado para mantenerlas en estado “comible”.

Lo anterior todavía puede ser soportable. Pero, en Brand-Ability se mencionó productos como maquillaje y ropa interior para niñas; productos que de alguna forma pueden cambiar el ciclo de crecimiento natural de los más pequeños, si no son utilizados adecuadamente. Hay que recordar que estos artículos no son comprados directamente por las usuarias, alguien más interviene: los padres, la familia cercana o los amigos. Los padres “perciben” que su hija puede ser “más popular” o sobresalir en el colegio si se adelanta a sus compañeros de salón; si es la referente de la moda o los adelantos tecnológicos.

La percepción supera a la realidad y es entonces cuando se crea un entorno paralelo sobre el que no existen dudas, y al que se le reverencia como poseedor de la verdad absoluta. Nadie se atreve a discutir lo que estas marcas dicen o hacen por “el bienestar de la sociedad”. Está claro que las marcas nos ayudan a comprar. Es una posición necesaria y realmente se agradece esta condición. Permite un ahorro de tiempo muy grande, y el tiempo es el recurso más escaso de nuestra era. Hay muchas marcas queriendo entrar en el tiempo de los consumidores, pero las personas no tienen espacio para todas. Las marcas que logran encontrar ese sitio especial se convierten en “icónicas”. En una especie de “caballero con armadura”, blindados a cualquier ataque, crítica o corrosión. Aún en los años del Worth of Mouth (WoM)[1] digital, pocos son los consumidores normales que se atreven a censurar o satirizar a una Brand-icon. Más bien, este papel lo hacen activistas que sienten al consumismo como una falta de respeto hacia la prosperidad humana. El activismo es una realidad; habría que preguntarle, por ejemplo, a la socialité Kim Kardashian qué fue lo que sintió cuando una activista le llenó el cuerpo de harina en una presentación (con alfombra roja incluida y cámaras por todos lados), porque piensa que Kim utiliza demasiada piel de animales en su vestuario.

Pero no todos pueden contar con “agitadores particulares” que salgan a la defensa de sus intereses en cada visita al supermercado, a la tienda de ropa o al hospital de la ciudad. La mayoría confía en la ética y en la benevolencia de una marca para cumplir de manera íntegra con su promesa: utilidad (entendido como un todo holístico de beneficios moralmente concebidos). Si no existe la confianza, no queda otro camino que acercar la percepción lo más próxima a la realidad. La mezcla inmunizadora tiene una dosis de sentido común, información, refuerzo de la voluntad e instintos, que parecería que las personas han perdido en manos de una mal llamada evolución consumista.


[1] Conocido en español como “Boca a Boca”, que es la acción de contarle a otros lo que está pasando con algo.

julio 7, 2012
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Brand-Ability

By Marketing y Branding

El mundo de las marcas es como un átomo en movimiento. Desprende energía, cambia de sentido, muta ocasionalmente; en definitiva, nunca está quieto.  En Brand-Addicts[1], pretendimos hacer una maniobra de “despojo”, de regreso a lo básico, a lo no membretado, a lo genérico. Vivir sólo con cinco marcas y luego escoger a una. Tratar de entender la interacción social sin el poder e influencia de las marcas. Muchos podrían pensar que es un ejercicio ilógico e imposible de cumplir. Pero por un instante tratemos de creer en el poder de lo ilógico y en la probabilidad de que esto pase.

Aquí es donde entra en juego el “Brand-Ability”, que es la capacidad de las marcas para reaccionar ante el intento por sacarlas de nuestra vida. Es el sistema inmunológico que hace que la persona regrese al estado inicial, al status quo del consumismo, a imaginarse en un espacio sombrío sin emoción e interacción; sin poder entender su propia existencia sin algún significado proveniente de un producto; desde el mismo acto de comprar algo que a todos les parece novedoso y auténtico.

Las marcas también reaccionan, tienen esa habilidad (-Ability) y lo hacen con mayor fuerza que el intento de las personas por sacarlas de su hábitat. Atacan los puntos más débiles, a los consumidores menos protegidos. Transitan por la delgada línea de lo ético y de lo que no lo es, utilizan una persuasión astuta y un sinnúmero de herramientas cuestionables.

Los productos del sector de la belleza nos pueden dar una pista inicial. Si utilizamos la segmentación tradicional, el género femenino puede iniciar el ritual del maquillaje a la edad de 12 ó 13 años. Las marcas, por supuesto, desean incidir en esa temprana edad, para tratar de generar un valor de por vida del cliente más alto. Estudios demuestran que si una marca es la primera en ser utilizada en edades tempranas, existe una muy alta posibilidad de que ese consumidor la use todo el tiempo. Pero esto lo saben todos los fabricantes; así que, tratan de atraer a esta “tribu” preadolescente más o menos de la misma manera: prestaciones + emociones + la estrella juvenil del momento + promesas de juventud eterna. Nada interesante,  mucho menos novedoso para los que entienden algo de marketing; posiblemente atrayente e insinuante para la tribu. Pero estas marcas no dejan de actuar en un “océano rojo”[2], donde todos compiten por los mismos miembros del clan. La práctica esencial es: “quitar a como de lugar” prospectos a la marca enemiga.

La otra forma es actuar de manera absolutamente diferenciada, con significados de marca en extremo relevantes y adaptados a los “insights”[3]del segmento. Pero existe todavía un tercer camino, el efectivamente preocupante: productos que comienzan a vender el maquillaje o artículos de belleza, por ejemplo, a niñas de 6 ó 7 años. Influyendo profundamente en las creencias de sus padres, haciendo ver al producto como importante para el futuro y la “autoestima” de sus hijas; utilizando el rechazo social, el miedo y la culpa como herramientas de comunicación y venta. Lo anterior no es una práctica nueva (no por eso moral), si miramos a las estrategias de artículos farmacéuticos, de limpieza del hogar o de aseo personal (pensemos en el incremento de la venta de desinfectantes de manos, debido al temor a la gripe, sin saber al final sin son productos efectivos). ¿Estamos entonces mirando esto como normal? ¿los niños tienen que crecer más rápido para que el consumo se incremente? ¿los adolescentes se tiene  que someter a cirugías plásticas para armonizar con el nuevo contexto social? ¿el miedo creado en laboratorio, tiene que ser el impulsor para llenar todos los estantes de la casa de pastillas “contra algo”? Hay que poner entonces atención al Brand-Ability.

[1] Ver el artículo en la misma columna de este blog.

[2] Término que hace referencia al Best Seller Blue Ocean Strategy de W. Chan.

[3] Puntos de vista del consumidor.

junio 26, 2012
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Brand-Addicts

By Marketing y Branding

¿Se ha puesto a pensar qué necesita para vivir diariamente? ¿qué es lo inevitable? Posiblemente la respuesta en el mundo del marketing, la web 2.0 (o 3.0!) y la invasión de las marcas, vaya en el orden de: primero, en la categoría alimentos, “indispensables” para vivir (cereales Kellogs, chocolates Hershey´s, Galletas Oreo,

marcas

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una visita a McDonald´s); segundo, la comunicación en la era de las redes sociales, los blogs y la portabilidad (i-pod, y sus hermanos i-pad, i-phone y McBook mejor si es Pro); tercero, movilidad en el tiempo de los congestionamientos (Chevrolet, Smart si el trancón es grande y el parqueo difícil, o Audi si el transporte requiere estilo; también, se podría optar por Yamaha u Honda para la movilidad en dos ruedas y Orbis, si se requiere de una sola rueda); cuarto, moda, no vestido sino moda (Zara, MNG y Converse para los más despreocupados; Armani, Gucci y Louis Vuitton para los escogedores); quinto, belleza y entretenimiento (Avon, Loreal y la icónica Dove junto con La Prairie, los cosméticos masculinos, los centros estéticos, la cirugía plástica, American Idol y Gran Hermano); y por último, todo lo demás (en donde aparecen artículos tan usuales como un esferográfico BIC, lápices de colores Crayola o “gadgets” tan extraños como un teléfono Discovery de acceso directo al canal de televisión; o el GM EN-V que es un coche autónomo y personal que se llama a través de un móvil celular inteligente). La lista realmente se queda corta. Es probable que haya también que añadir el inodoro Briggs, la pasta dental Crest y la cuenta bancaria en Citibank.

Ahora, hagamos un ejercicio impensable en el mundo de los Brand-addicts. Por una extraña fuerza de la naturaleza, los humanos nos vemos obligados a sólo escoger cinco marcas para poder usarlas en adelante. Los demás productos deben ser genéricos, no pueden poseer membretes. El canal deportivo pasa a llamarse “Fútbol S.A.”, el desodorante “Sin olor Cia. Ltda” y los snacks de fin de semana “Papitas Co.” ¿Cuáles son las cinco marcas Premium seleccionadas? ¿Adidas, Blackberry, HP, Coca Cola y Toyota? Por lo tanto, no se podría usar a Nike, Nokia, Dell, Pepsi y Nissan. ¿O será mejor pensar en una mezcla compuesta por Google, BMW, Amazon.com, Nescafé y MTV? La decisión es suya.

Es el momento de imaginar que sólo se puede tener una marca: la mejor. La que no puedo dejar de lado en esta vida, la que me hace sentir diferente, la que aporta significados emocionales, la que comparte mis valores. ¿Cuál es? ¿Microsoft? ¿Gillette? ¿Pilsener? ¿SONY? ¿VISA? ¿Harley Davidson? Recuerde, sólo puede decidirse por una. ¿Imposible? Es probable que esto no suceda en una sociedad dominada por millones de marcas dedicadas a ganarse el poco espacio en los corazones y las mentes de los consumidores. Si esto llegara a pasar, sería mejor regresar a lo básico: al Bicarbonato de Sodio, al Ácido acetilsalicílico o al jugo de naranjas frescas. Todos los empaques impresos con nombres generales. Al final, las marcas son más que un nombre, y es posible que el consumidor le entregue una personalidad a lo genérico. Esto soluciona el problema del diario vivir, pero deja un sinsabor, un desolado mundo sin gurús del marketing, sin promesas de marca y sin la emoción de la competencia y la búsqueda de valor. ¿El escenario ideal?

[1] Un gadget es un dispositivo que tiene una función específica, generalmente pequeño, práctico y a la vez novedoso

junio 1, 2012
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Suponer y asumir

By Estrategia Ecuador
Suponer [1] es el principio del fin del servicio y la coherencia, en cualquier instancia de nuestras vidas. Suponemos que todo está bien en casa, y en consecuencia, no estamos preparados para cualquier contingencia con los hijos. Imaginamos que en la empresa, los objetivos, planes y procesos marchan
 de acuerdo a lo esperado, y nos damos cuenta que dejamos de lado algo importante cuando el mercado entra en una crisis, o debido a la competencia que se queda con nuestros mejores clientes. Intuimos que las personas se sienten bien, cuando en realidad tienen problemas de depresión, estrés, agotamiento o de relacionamiento con otros.
Entonces, la suposición tiene dos niveles relevantes: tarea y relación. El primero es el más común. Hace poco estuvimos en un conocido sitio a la hora del desayuno, con una marca poderosa expuesta en todas partes, productos de calidad, ambiente agradable y limpio. Se puede decir, que el lugar excede de alguna manera, las expectativas. Habíamos solicitado un mocachino [2]. Poco después teníamos todos los elementos del desayuno, excepto el mocachino. Preguntamos lo sucedido y la respuesta fue: “la máquina se averió”, “discúlpenos esto generalmente no pasa, vamos a compensarlo de alguna manera…”. Al final terminamos pidiendo lo que había (o lo que no requería de tanta tecnología): un té. Como el té tampoco llegaba a la mesa, volvimos a preguntar y nos mencionaron que al final si se podía hacer el mocachino. Perfecto. Luego de unos minutos teníamos en la mesa dos tasas de té y dos de mocachino.  Luego caímos en cuenta que el pedido lo habíamos hecho a dos personas distintas. Alguien “supuso” que la orden anterior se había cancelado, nos imaginamos.

La suposición de relación tiene una perspectiva de personas. Suponer con personas tiene la grave dificultad que en determinado punto, puede herir, desprestigiar, manipular y ofender. Aquí es complicado equivocarse. No es el té o el mocachino. Son los sentimientos y los afectos. Representa un giro de suponer a asumir.

 Asumir tiene una connotación de responsabilidad, de hacerse cargo. Asumir es demandar la verdad, más allá de las percepciones propias. Tiene un talante de compromiso, de búsqueda virtuosa incesante. Por supuesto que cabe la equivocación en el camino, pero asumir también tiene relación con pedir una disculpa y perdonar. Con esa disculpa sincera y ese perdón auténtico. Como dice Patrick Miller: “yo pensaba que el perdón era un gesto mediante el cual uno podía superar alguna estupidez o maldad; que, además, permitía experimentar una efímera sensación de afecto hacia toda la humanidad. Ahora comprendo que el perdón es una manera radical de vivir; una práctica que desafía las creencias más comunes de la gente”.

El secreto está en la conciencia que tengamos sobre lo que pasa a nuestro alrededor. Si suponer representa un problema en el servicio o la operación de una empresa, puede ser irreversible si de personas (y por lo tanto sentimientos) hablamos.

[1] Suponer: dar por sentado y existente algo. Real Academia Española
[2] Mocachino es un café con leche y chocolate
mayo 19, 2012
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“Líderes” decepcionantes

By Herramientas Directivas

En la cotidianidad existen buenos gestores a los que se les llama líderes. Personas que hacen bien su trabajo, que se enfocan en la estrategia empresarial, que se amparan en una estructura formal y que exigen el cumplimiento de los resultados pactados. Pueden ser buenos pensadores y ejecutores, y tal vez buenos seres humanos que actúan con respeto hacia al resto; pero que en determinado momento, pueden reaccionar negativamente si el cumplimiento de lo planeado no es lo previamente establecido.

Está claro que en el mundo empresarial se requieren logros, cumplimientos, eficiencia y productividad. La pregunta es: ¿qué lleva necesariamente a esto?, ¿la tecnología?, ¿los procesos?, ¿los conocimientos técnicos? Se podría responder que una mezcla de todos estos factores. Desde un punto de vista más humanista, el argumento serían las personas.

Espejo

Los líderes tienen que encaminar a estas personas, considerando que son la parte frontal del espejo. Los colaboradores de una empresa se reflejan en sus líderes, y estos deben mantener una credibilidad y confianza que sólo se logra a través de la búsqueda de la verdad. Los líderes deben ser responsables, íntegros y humildes; y desarrollar habilidades de comunicación, relación y coordinación. Condiciones que lo van a colocar en la posición de un protagonista, de un visionario de equipo, de un oyente activo, de un persuasor ético y un conductor consciente.

Decepcionante es un liderazgo cargado de culpa, de falta de control absoluto, buscador solamente del placer personal y de la manipulación de la verdad. La verdad “es” y debe ser compartida, dialogada, procesada por todos. En este camino, no puede haber ocultamientos, excesos de poder, incumplimientos y falta de manejo de las emociones.

Las emociones no se pueden separar de la razón, pero si deben ser procesadas. La mejor forma de hacerlo, es a través de una conducta virtuosa, dónde impere el perdón sincero. El camino no es fácil. Se ve todo el tiempo una falta al liderazgo en variados ámbitos: social, empresarial y familiar. ¿Qué hace que un “líder” permita la muerte de los miembros de un país o admita desproporciones en la búsqueda del poder y la riqueza? ¿Cuál es la consecuencia de un liderazgo basado en las ambiciones personales? Lo duro es notar que todos ellos se hacen llamar “líderes” y en algunos casos con el adjetivo “trascendentes”.

La trascendencia es como una fuerza espontánea que nos lleva a hacer algo por los demás, sin necesariamente recibir algo a cambio. Entonces, estos “líderes” ni buscan la verdad (la manipulan de acuerdo a su conveniencia), ni hacen algo desinteresado por los demás. El primer rasgo del hombre ético se halla en su carácter[1]. Generalmente se enumeran cinco rasgos asociados a un carácter ético: a) digno de confianza, b) digno de respeto, c) con responsabilidad, d) justicia, y e) imparcialidad. La ética, entendida como “el camino del deber ser”, sólo se puede considerar en el marco de una sociedad libre.

Es el momento adecuado de hacer una evaluación. Un autoanálisis profundo del nivel de liderazgo propio. Luego hay que mirar sin reparos alrededor, entender el comportamiento de los auto denominados “líderes”. Ser duros, objetivos pero bondadosos en la crítica, pero conscientes de la realidad circundante del liderazgo o de la ausencia de él.

[1] Legget, B.O., y Velilla, R.

abril 17, 2012
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Innovación: Cambio versus Maquillaje

By Innovación Ecuador

Innovación, El cambio debe llevar a la innovación o la innovación al cambio. Peor aún, ¿Qué es realmente un cambio? Podríamos decir que la habilidad que tienen las personas para todo el tiempo reinventarse (o cambiar); hacer que sus ideas se apliquen en las organizaciones, llegando al final a una innovación. En otras ocasiones (no menos frecuentes), la innovación empresarial, producto de la creatividad de los individuos, hace que la organización (vista desde la perspectiva de un modelo vivo) tenga que impulsar a que las personas se muevan necesariamente, que se sometan a la fuerza del cambio o que tengan que abandonar la empresa por su falta de adaptación a esta nueva fuerza impulsora

 

En definitiva, parecería ser que un real cambio requiere que se haga algo distinto de lo que se hacía antes, mejor si es radical o revolucionario (a pesar del desgaste de la palabra), pero que vaya a influir poderosamente en alguien; que a lo mejor no sabe ni pensaba que el producto, resultado de la innovación, pudiese existir. Si el cambio es pequeño, una modificación sutil o un “maquillaje” necesario para conservar en algo la atracción, no se está en el terreno del cambio, sino de la mejora continua; que bajo ningún concepto es despreciable, pero que si carece de la radicalidad suficiente para sorprender e impresionar gratamente.

4:59 am., he considerado que el ordenador MacBook Pro de Apple es extremo. Fui de los primeros usuarios de un ordenador comercial, allá por la década de los ochenta (por coincidencia un Apple III), así que conozco algo de la historia. Es la ventaja de alguien de la generación “X”, que ha visto los dos mundos: el análogo y el digital. La máquina de escribir y la revolución digital, el walkman de cinta magnetofónica y el ipod. Pero luego de esa primera experiencia temprana, no me acuerdo haber usado otro computador que no fuera un PC; y aquí estoy, a las 5:08 de la mañana, sentado frente a una MacBook, sin el menor cargo de conciencia por haber abandonado una historia de más de veinte años con las PC´s. Y se me considera un adoptador tardío, posiblemente por el miedo al cambio o a complicarme la vida con un nuevo formato distinto al conocido.

Es que a veces la regularidad afecta tanto a nuestras vidas, que dar el paso es difícil. Lo mismo sucede en las empresas, que dejan de lado a la innovación por centrarse en el día a día, eliminando por completo la posibilidad de que haya “sorpresas” en la operación cotidiana. Tanto el cambio como la consecuente innovación (o al revés) requiere apuntar en grande, a la cúspide. No puede ser desperdiciado el momento oportuno con ejercicios incompletos, aislados o insuficientes. Pero en determinado instante, irse en contra de la cultura establecida dentro de las organizaciones, de los valores y creencias de las personas, puede ser una tarea compleja que desgasta la oportunidad de cambio. La respuesta está en la dirección de las empresas, en el ejemplo de los directivos; en la manera de generar objetivos, planificar, buscar recursos, evaluar y motivar a los colaboradores. Los líderes deben hacer posible que sus ideales sean compartidos por todos dentro de la empresa, que las personas se inmiscuyan en los proyectos, que los vean como suyos, y que visualicen los beneficios futuros.

líder

Los directivos (este término necesariamente contiene el adjetivo de líder) también deben dirigir la innovación favoreciendo la experimentación y el conocimiento, afrontar las adversidades junto con el equipo como referentes para el compromiso del resto de integrantes. La innovación requiere introducir cambios en la forma de funcionar para transformar nuevas ideas en resultados[1]. La responsabilidad es de todos dentro de las organizaciones para conseguirlo, pero sobre todo, de líderes conscientes que puedan imprimir su “sello personal” en este proceso, que sin lugar a dudas tendrá una dosis de su estilo propio; pero abriendo paso a las ideas, a las corrientes distintas, al pensamiento divergente y a la diversidad.

[1] Vilá Vilar, Joaquín. IESE Business School

marzo 3, 2012
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