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Estrategia Ecuador

estrategia, innovacion y liderazgo

Estrategia + Innovación y Liderazgo

By Estrategia Ecuador

Cómo entender lo radical de la estrategia, la innovación y el liderazgo

Infografía de estudio

 Catorce (14) potentes sugerencias y ocho (8) recomendaciones

“En una tarde fría en diciembre de 1979, Steve Jobs se detuvo en el estacionamiento. Estaba cansado, frustrado, enojado y atrasado. El tráfico en la autopista 280 y 101 había estado atrancado en gran parte del camino desde Cupertino hacia el sur en Silicon Valley, donde la compañía que había fundado Apple Computer tenía su sede, y donde, acaba de tener una reunión con la junta directiva presidida por el venerable Arthur Rock. Él y Rock no coincidían en mucho. Rock lo trataba como a un niño. Rock amaba el orden y el proceso. El creía que las empresas de tecnología habían crecido con ciertas formas de hacer las cosas y con ciertas reglas innegables, y él era fiel a esas creencias porque había trabajado desde el principio en INTEL, el gran fabricante de microchips de Santa Clara. Rock fue tal vez el inversionista más notable de tecnología de su tiempo; pero, de hecho, había sido renuente a respaldar a Apple en un principio, en gran parte porque Jobs y su socio Steve Wozniak le parecían desagradables. El no veía a Apple de la manera que Steve lo hacía: como una extraordinaria empresa cuya meta era humanizar el uso de computadoras, y hacerlo con actitud desafiante y radical. Rock simplemente veía a Apple como una inversión más. Steve sentía que las reuniones del consejo lideradas por Rock eran enervantes y poco motivantes…”[1]

Interesante introducción. Veamos en la siguiente infografía lo que pensamos al respecto de la estrategia, la innovación, el liderazgo y hasta el proceso:

estrategia, innovacion y liderazgo

[1] Tomado del libro “Becoming Steve Jobs” de Schlender, B., y Tetzeli, R.  Crown Business. USA 2015.

septiembre 21, 2015
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estrategia empresarial ecuador

Más Allá de la Estrategia Empresarial.

By Estrategia Ecuador

El Modelo de Negocio es consecuencia de una impecable ejecución del diseño estratégico.

Seis elementos clave que no pueden dejarse de lado.

Es frecuente apreciar como la empresa (de cualquier tamaño y constitución), aún en un contexto de crisis (interna o externa), piensa poco en estrategia y mucho menos en la conceptualización de un modelo de negocio que genere valor en el largo plazo. En crisis es cuando más la organización debe focalizarse en concebir algo que le permite sobrellevar cualquier futuro escenario confuso. El problema es que, cuando pasa la situación difícil, se olvida muy fácilmente la complejidad de una crisis, o se tiene la falsa percepción de que no volverá a suceder otra vez. La memoria empresarial es de corto alcance. Pero, estos aprietos son cíclicos, pasan cada cierto tiempo y se vuelven a repetir consistentemente.

La situación emergente del instante y el falso sentido de la urgencia, superan la capacidad de pensar en lo importante. Si bien es cierto que es prioritaria la supervivencia en el día a día, se aconseja fervientemente la formación de un “equipo paralelo” que conceptualice un modelo para que la organización esté preparada para la siguiente crisis, y fortalecida con un camino claro de acción subordinado a un sentimiento de creación y captura de valor único. Aquí lo indispensable:

Primero, hay que generar una fuerte filosofía empresarial basada en una creencia profunda (¡el PORQUÉ!), una propuesta de valor única y emocional (¡el CÓMO lo vamos a hacer!); y, definir claramente en QUÉ! negocio se encuentra la empresa, es decir, el CORE o actividad central.

Segundo, hay que hacer operativo el PORQUÉ! el CÓMO! Y el QUÉ! con un grupo de valores y principios potentes y claros, que puedan ser vividos hacia dentro de la organización y proyectados hacia el mercado. Honestidad, responsabilidad y verdad son “boletos de entrada al juego”. Son virtudes mínimas necesarias. Así que, el pensamiento debe estar orientado en principios como : la bondad, el amor o la solidaridad, por ejemplo.

Tercero, el trabajo se centra en la construcción del modelo de negocio en sí, en cada uno de sus componentes alineado, reforzado, virtuoso, que no sea fácilmente imitado y sustituido, que promueva la creatividad de las personas y elimine el estado de complacencia; pero, sobre todo, que sea simple, sin accesorios extraños o complejos.

Cuarto, del modelo de negocio se deben desprender claramente “bucles estratégicos”, cada uno atado a un objetivo, y que deben ser ejecutados a través de proyectos conectados para de esta manera evitar que la organización trabaje en planes por área o departamento, que no estén correctamente comunicados por personas multidisciplinares y orquestadoras de valor.

Quinto, siempre considerar que la creación de productos NO es una estrategia, sino consecuencia de lo determinado en el modelo. Un producto no es solamente un conjunto de atributos, ingredientes o funcionalidades que lo hacen útil; sino, una solución que suma emociones y códigos profundos descubiertos en los consumidores.

Por último, ningún modelo, bucle estratégico, proyecto o actividad debe carecer del suficiente control, a través de indicadores que traduzcan el real avance y cumplimiento de los objetivos propuestos. Cuidar la correcta construcción de la métrica es tan importante como el diseño de la estrategia.

Si no se tiene un modelo (en el nuevo paradigma), un plan estratégico (en el anterior paradigma) o al menos un conjunto de objetivos – actividades; por más que se trabaje en apagar los incendios diarios causados por una crisis, no se estará preparado para el siguiente ciclo, y se será presa de un círculo vicioso interminable. ¿Está dispuesto y preparado para cambiar la historia?

junio 24, 2015
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marketing against branding

Marketing against Branding

By Estrategia Ecuador

Marketing y gestión de marca trabajan en el mismo terreno, pero no son lo mismo.

 Algunas conclusiones estratégicas

Cuando las empresas no son especializadas convierten al marketing en branding. Ponen a las personas a trabajar en elementos operativos que se asemejan más al trabajo sobre la imagen básica de un producto, que en la trascendencia de la marca. El “estratega” se pasa el tiempo viendo artes y gráficas para un anuncio, o diseñando junto con la agencia de publicidad un logo o los nuevos colores corporativos. Esto es lo urgente pero no lo importante.

El marketing debe actuar en el contexto. El branding (gestión de marca) es la construcción de soluciones holísticas que deben ser puestas en ese contexto. No es lo mismo. Trabajar en el contexto es tener el suficiente “olfato y hambre” para percibir que está pasando afuera, y que la organización pueda aprovechar o sobre lo que deba sentir preocupación. La ruptura, por ejemplo, de la segmentación tradicional hacia una tribalización (tribus que se mueven por emociones e instintos, más que por factores socioeconómicos), es el campo del marketing estratégico. Si el marketing no es capaz de darse cuenta de estas señales, no podrá sugerir al branding la construcción de un concepto de marca. Veamos el caso de los cereales que se consumen a media mañana. El cereal como producto básico es el mismo, lo que cambió es el contexto: ya no se come en el desayuno con leche, sino en forma de barra energética. Producto similar, uso distinto, entorno diferente.

marketing against branding

 

El marketing es, entonces, un “cazador de tendencias”. Tendencia no es lo mismo que moda. La moda es efímera y de corto plazo, la tendencia está para quedarse o de cierta forma es cíclica. El branding construye notoriedad para la marca con los insumos que proporciona el marketing como resultado de esa “cacería”. El branding también inyecta la personalidad adecuada a la marca para que pueda sobresalir y eliminar a conceptos caducos en el mercado.

Los estudios DreamWorks se dieron cuenta de lo anterior. Mientras la mayoría de animadores apuntaban a la “melosa” historia de superhéroes tradicionales, con una trama conocida y con un final predecible; a DreamWorks se le ocurrió la idea de montar en escena la antítesis del cuento de hadas basado en una historia escrita por William Steig: Shrek. El protagonista para comenzar, es un ogro que vive un pantano. En escena se puede ver a personajes de otros cuentos pero en roles distintos: Pinocho usa ropa interior femenina, el lobo de Caperucita Roja tiene “hábitos” poco ortodoxos; al igual que un Gato con Botas tierno y un burro parlanchín. El “Príncipe Azul” es antipático y superficial; y el “Ogro” un personaje de creencias y virtudes profundas, a pesar de su imagen grotesca y actuar brusco.

tiene “rso en el mercadores corpcon Botas tierno y humano. femenina, el lobo de Caperucita Roja tiene “rso en el mercadores corpUn marketing que descubrió un terreno no explorado, contrario a la tradición y costumbre de Hollywood. ¿Qué fue lo que pasó? Se hicieron un lado las preconcepciones, las etiquetas y las viejas fórmulas. Se exploró con habilidad un espacio desconocido, los nuevas estilos y el cambio de comportamiento de la audiencia. Shrek puede ser la antítesis de lo estético, pero durante la construcción de marca se creó una estética conjunta fabulosa, en base al nuevo entorno de la historia. Se comporta de manera distinta y eso lo hace especial. Su personalidad de marca es única, conservando intactos los valores socialmente aceptados.

 

 

El marketing prepara la tierra para la siembra. El branding coloca la semilla adecuada para el terreno y el clima. Juntos cuidan el crecimiento de la planta y le proveen abono. Dentro de la organización no se tiene claridad, la mayoría de veces, del rol que juega cada una de estas disciplinas. Es más, existe poca especialización en el campo del branding. La neurociencia ha tenido un avance considerable en la última década, sin embargo, todavía se ve como un espacio subjetivo sin mucha aplicación práctica. Tan errado como querer negar la existencia de la misma ciencia. Muchos de los impulsores para la compra y para el diseño de una marca han salido de estudios realizados en esta área.

Martin Lindstrom en su libro Buyology (“Compradicción” en español) dice al respecto: “Reconozco que la idea de una ciencia que pueda escudriñar la mente humana les pone los pelos de punta a muchas personas. La mayoría de nosotros caemos presas del pánico cuando oímos hablar de estudios del cerebro…no creo, sin embargo que el neuromarketing sea un instrumento insidioso de unos gobiernos corruptos o anunciantes bandidos. No es más que un instrumento utilizado para ayudarnos a decodificar lo que los consumidores pensamos al estar delante de una marca, e incluso también para ayudarnos a descubrir los métodos empleados por los mercadotécnicos solapados para seducirnos y traicionarnos sin nuestro consentimiento…”

No es Marketing against Branding. Es Marketing with Branding lo que provocará que la organización marque una tendencia como la de Shrek o Apple. Pero, ¡ hay que distinguir las actividades y rol que juegan cada una!

 

 

abril 6, 2015
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estrategia y marketing ecuador

ROUND 2. ¿Qué le falta a la estrategia empresarial en los países de la región?

By Estrategia Ecuador

La lucha por romper los paradigmas estratégicos y la comodidad empresarial.

 

Algunos hallazgos trascendentes (los últimos 8).

 

En el primer round hablamos detenidamente de temas de filosofía estratégica, liderazgo, falta de coraje para asumir riesgos, la desconexión en el tiempo de la tecnología, el miedo por la innovación y la pasión por la racionalidad; el continuo y permanente afán de seguir haciendo lo mismo para mantenerse en la zona confortable o mejorando en pequeños pasos carentes de valor. Especial atención se dio a las empresas jerarquizadas que odian la heterogeneidad, y que basan sus relaciones en poder y ego, en lugar de crear el rol adecuado para cada participante empresarial. Nos resta hablar de ocho temas adicionales:

 

  1. Tomar decisiones con una información proveniente de encuestas o grupos focales es un “suicidio estratégico”. Para lograr entender cómo funcionan las cosas en el mundo conectado, es necesario recurrir a la “inteligencia de mercado”, a un sistema de información de insights que alimente de forma prioritaria la BIG DATA de la empresa. El reto está en utilizar técnicas que permitan entender las creencias y comportamientos de las personas, y saber cuándo utilizar no solamente la información, sino el conocimiento creado. Todo contacto con el mercado y sus componentes es vital para alimentar la base de conocimiento.

round2

 

  1. En innovación abierta, aquella que se alimenta del conocimiento generado por otros sectores totalmente distintos a los que trabaja la empresa, se ve permanentemente un regreso a lo básico, a las formas clásicas. El poder adquisitivo está en manos de la generación “Baby Boomer” y “X”, y sube de manera acelerada entre los “Millennials”[1] más “viejos”. Es impensable, entonces, que tratemos toda la comunicación de manera digital o conectada. Las generaciones mayores requieren, todavía, de trato personal y directo. Una correcta combinación de medios ON y OFF parte del entendimiento de la creencia profunda de todas las tribus de clientes.
  1. La calidad es un requisito básico, ya no un diferenciador, peor algo que por si solo genere valor. Punto.
  1. El servicio al cliente así como la calidad tampoco es un elemento diferenciador por si solo. El servicio al cliente está sobreentendido. Es el “boleto de entrada al juego”. La estrategia de avanzada debe generar experiencia positiva, de aquella que se queda grabada en la mente y el corazón (que también es mente). Experiencia es adelantarse, es “leer el pensamiento” del consumidor, es adivinar el siguiente paso que va a dar y generar emociones en cada momento de la verdad.
  1. Luego de la construcción de la estrategia, viene la ejecución. La ejecución que hace ideal a la organización NO se hace con documentación u optimización de procesos, sino cambiando los detalles. La actuación destacada se realiza innovando los puntos críticos, comenzando por la ideología de las personas. Los resultados son importantes, el proceso más.
  1. Los activos en la nueva estrategia son inmateriales, subliminales (no consientes), difíciles de valorar en la contabilidad. Los activos más productivos están en los seres humanos y no en los edificios, equipo o maquinaria. En consecuencia, las inversiones también debe cambiar su orientación hacia la formación integral (no sólo capacitación) de las personas. Esto representa un “cambio de chip” muchas veces difícil de entender por los “altos niveles empresariales”. Lo físico se ve y es más atractivo, lo intangible no se percibe con facilidad, es etéreo[2].
  1. La esclavitud de la estrategia: pensar sólo en función de ingredientes de producto y vivir a expensas de la competencia. Ya no se generan ventajas competitivas (en función de alguien al que vemos siempre), sino ventajas únicas, que nadie más posee. Estar en la zona confortable es ver lo que hace la competencia y responder con alguna mejora, puro maquillaje. El reto está en la innovación para crear algo nunca antes hecho, algo nunca usado de una manera o algo nunca aplicado a las tribus que se está atendiendo.
  1. Medir es importante. Medir lo innecesario es una pérdida de tiempo y desgasta a la organización. Puede medir lo superficial como la “participación de mercado” (otra vez la esclavitud de la competencia en un mercado que ni siquiera sabemos si es el correcto), la estima de marca (ojalá y la “estima” lleve, al menos, a la compra) o las “horas de capacitación”. Los grandes indicadores se miden en función del “retorno de la inversión”, en incrementales. Cuánto invierto en marketing, personas, aliados estratégicos, y cuánto regresa a la compañía en forma de rentabilidad incremental dependiendo del período de maduración de cada proyecto. Esto estresa sin duda a muchos actores empresariales, pero es la forma de mantener a la empresa activa en el largo y plazo, y con los recursos (de todo tipo) suficientes para la innovación permanente. Sino para qué se hace estrategia.

 

marketing

 

Fin del Round 2. Palabras que pertenecen a la vieja guardia de la estrategia: técnicas de investigación tradicional, todo es comunicación ON u OFF, la calidad es todo, servicio al cliente, el resultado es lo más importante, activos físicos, pensar en función de producto y competencia, medición de lo innecesario.

 

Palabras que son parte de la nueva era estratégica: inteligencia de negocio, BIG DATA, innovación abierta, regreso a lo básico, la comunicación se adapta al comportamiento generacional, la calidad es sólo un requisito, experiencia del cliente, el proceso que lleva al resultado es lo más relevante, activos intangibles y subliminales, pensar en hacer algo único, medir en función del retorno de la inversión incremental.

[1] Baby Boomers, X´s y Millennials son diferentes generaciones con comportamientos y creencias distintas.

[2] Vago, sutil, vaporoso.

abril 6, 2015
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ROUND 1: ¿Qué le falta a la estrategia empresarial en los países de la región?

By Estrategia Ecuador

La lucha por romper los paradigmas estratégicos y la comodidad empresarial

 Algunos hallazgos trascendentes (los primeros 8)

estrategia en ecuador¿Qué es lo que está pasando en la dimensión de la estrategia? La respuesta es cambio absoluto. Pero no de aquel cambio incremental o maquillado. Es veloz, impredecible, inmediato. Los productos o servicios pueden ser los mismos, todo el contexto circundante es modificado a una velocidad impresionante. Consumidores, reglas del juego, legalidad, multicanalidad, tecnología, personas con tecnología, lealtad, roles del liderazgo, credos, valor del dinero…son tantas las variables y posibles combinaciones, que buscar la fórmula perfecta inicia como ciencia y se convierte en una arte para los estrategas. Lo siguiente es resultado del trabajo de investigación en varias organizaciones:

 

  1. Parece un dogma de fe que todas las compañías deben tener una “Visión” y una “Misión”. Lo que deben encontrar es una creencia profunda, basada en valores practicables y entendibles en la organización. Simon Sinek decía: “¡La gente no compra lo QUÉ usted hace, compra el PORQUÉ lo hace!”.
  1. Encontramos aún en la empresa un liderazgo basado en el poder de la autoridad, dueño y acaparador de toda la información; abarcando todo sin tener foco en nada, escuchando poco y propietario de todas las soluciones. El poder y la fuerza que requiere el liderazgo viene del equipo; de compartir información y conocimiento, de plantear ideas ancladas a un desafío; y, de facilitar la comunicación y creatividad de todos. Un liderazgo multiplicador.
  1. Los modelos (¡si se pueden llamar así!) de una estrategia que prioriza áreas o departamentos separados son muy utilizados en el medio (más del 85%). Genera compartimentos incomunicados entre procesos clave de la organización. Los modelos estratégicos actuales son circulares, en red, un sistema neuronal que envía señales a todos los conectores para agregar valor al entorno.
  1. “Planes Estratégicos” que parecen versiones complementarias de los anteriores. Como una mala secuela de una película. Parecen hechos para cumplir una normativa o el requisito de un directorio. Somos fanáticos de la “mejora continua”, pensando convencidos de que es innovación. Planes que no estén en el campo de la radicalidad (cambios evolutivos), o de las disrupción (romper con el estatus quo), no merecen ser llamados estratégicos.
  1. Tenemos grandes equipos para “mitigar riesgos”. No contamos con una estructura para “asumir riesgos”. Cuando el riesgo se convierte en miedo para crear algo debido a la burocracia excesiva, elimina a las mentes creativas y vuelve a la empresa a su zona confortable.
  1. Entre más estructura jerárquica vertical y horizontal mayor desconexión. Los organigramas empresariales de este tipo son para demostrar el poder de alguien, y están en perfecta relación con una administración estratégica tradicional. La estrategia moderna es heterogénea y hetejerárquica[1]. No se pone por delante la posición sino el rol. El jugador juega donde sus habilidades, conocimiento y virtudes puedan ser aprovechadas al máximo, donde el individuo se sienta feliz con su aporte personal al equipo.
  1. Entonces, no simplemente es importante descubrir los que piensan las personas dentro o fuera de la empresa, sino lo que sienten y su cúmulo profundo de creencias. La investigación no puede ser superficial, debe ser integral. El cliente no sabe lo que quiere, no piensa lo impensable. Descubrir esto con todas las herramientas y capacidades es una prioridad. Martim Lindstrom era enfático en decir: “Hay que dormir con el cliente”, y no se equivoca. “Ver más allá de lo evidente” implica convivir con los consumidores y también con los socios de la estrategia.
  1. Buscamos con la estrategia generar una cultura basada en emociones e instintos, en sentimientos y biología. Las personas se mueven por alegría o miedo, por poder o libertad; NO (¡con mayúsculas!) por los atributos básicos de un producto, o los ingredientes de una fórmula. Hay que buscar salir de la “esclavitud del producto”, por encontrar la grandeza de los conceptos y soluciones integrales. Aquellas soluciones totales que forman parte de la vida, y que no se consumen y se olvidan.

Fin del Round 1. Palabras que pertenecen a la vieja guardia de la estrategia: visión, misión, no escuchar, poder por poder, área y departamento, mejora continua, miedo al riesgo, jerarquía, superficial, atributos, ingredientes, producto.

Palabra que son parte de la nueva era estratégica: creencias, el porqué!, equipo multidisciplinar, compartir, información y conocimiento, innovación, red y conexión, asumir riesgo, radicalidad y disrupción, heterogéneo y hetejerárquico, roles, insights, emociones e instintos, soluciones integrales.

[1] Palabra que hace referencia a una ruptura de la jerarquía empresarial acostumbrada.

abril 1, 2015
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Desafio estrategia ecuador

Desafio 3.0 Parte 3-3

By Estrategia Ecuador

Tercera Parte….

DESAFÍO 7:
Las ideas NO tiene “status” organizacional. Superan la barrera antipática de la jerarqupia. El problema radica en el “círculo vicioso” empresarial: la dirección no comunica el modelo de negocio y la estrategia, y entonces, las personas pierden la claridad para ser creativos alineados a los objetivos requeridos.

DESAFÍO 8:
La innovación se reproduce como un virus si encuentra el contexto adecuado, las condiciones para su reproducción. El “antibiótico” que mata este podereoso virus tiene relación con la apatía empresarial, con el ego directivo, con modelos conservadores y al aversión al riesgo…

Desafio estrategia ecuador

Desafio estrategia ecuador

enero 10, 2015
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Desafio estrategia ecuador

Desafio 3.0 Parte 2-3

By Estrategia Ecuador

Segunda Parte…

 

DESAFÍO 4:
Mantener siempre el ritmo durante el proceso de Innovación. Cuando decae la pasión, el resultado pasa de un cambio disruptivo a una simple mejora. Ritmo + Pasión son condiciones difíciles de mantener juntas.

DESAFÍO 5:
Los procesos de cambio requieren de altas dosis de Confianza + Compromiso. La Unidad de la organización es vital para desafiar los problemas de adaptación a las nuevas reglas del juego.

DESAFÍO 6:
Las oportunidades NO sólo son empresariales, sino personales. Auto-evaluarse, Auto-criticarse y auto-desafiarse son responsabilidades que se ven únicamente en ejecutivos con un alto grado de madurez.

Desafio estrategia ecuador

Desafio estrategia ecuador

enero 10, 2015
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Desafio estrategia Ecuador

Desafio 3.0 Parte 1-3

By Estrategia Ecuador

DESAFÍO = Problema + Oportunidad

 

DESAFÍO 1:

Eliminar el aprendizaje caduco. Muchas organizaciones se niegan a cambiar sus viejas metodologías y modelos, e incorporar o crear nuevas formas de hacer las cosas.

 

DESAFÍO 2:

Hacer que la empresa gestione formalmente el conocimiento. Imagínese el desafío de realizar un modelo formal de administración del conocimiento, si a muchas personas les cuesta leer un par de páginas al día!

 

DESAFÍO 3:

Hacer primero una planeación diferenciada y luego ejecutarla. Los viejos esquemas de planeación estratégica y operativa dejan como resultado una falta de claridad para la ejecución. Si la planeación es compleja y desconectada, llevarla a cabo es tarea casi imposible. Entonces, ¿cómo equilibrar una planificación innovadora con una ejecución rápida y de resultados?

 

Desafio estrategia Ecuador

Desafio estrategia Ecuador

enero 10, 2015
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Ingenuidad

Ingenuidad o Incongruencia?

By Estrategia Ecuador

Ingenuidad o Incongruencia?

¿Por qué todavía hacemos filas en los bancos? ¿Por qué para ingresar a un espectáculo pasan largas horas antes que podamos acomodarnos en nuestro asiento? ¿Por qué a pesar de todo el avance tecnológico que debería facilitar la vida, nos falta cada vez más tiempo?

Ingenuidad

Ingenuidad

Hemos desarrollado sistemas complejos en las organizaciones para poder conseguir una estrategia adecuada (el camino que nos lleva a un fin!); y sin embargo, seguimos siendo débiles en los momentos de la verdad[1]. Se supone (y esperemos que así sea!) que se ha superado la etapa de la planificación estratégica desconectada, la que solemos llamar “silo estrategia”[2]; aquella estrategia jerarquizada, de poca comunicación entre las partes, donde el liderazgo (si lo podemos llamar de esta forma) proviene de un semi-dios inalcanzable colocado en lo más alto de la pirámide, denostando su poder y su ego infinito.

Ingenuidad

Ingenuidad

De esta estrategia vertical, suponemos que hemos evolucionado a una etapa de interacción, involucramiento y orquestación[3], con modelos de negocio que integran las actividades y recursos clave con un conocimiento de los clientes (códigos profundos), utilizando para ello los mejores canales de contacto y una propuesta de valor única y diferenciadora. Esto en principio, lograría que todas las líneas de acción se conecten, provocando una reacción en cadena que prenda todos los “switches” de la estrategia esperando obtener los resultados visionados.

 El problema (y la oportunidad también) es que la estrategia se alinea con los clientes o consumidores a través de los procesos; y estos en la mayoría de los casos son vistos como actividades para desarrollar algo sin el suficiente impacto innovador. Cuando se piensa en procesos, la mayoría de veces se habla de políticas y procedimientos; algo demasiado aburrido para que se incluya  en el “mapa” mental de un ser humano que se aprecie.

Y las respuestas a las preguntas iniciales, están justamente en el campo de los procesos. De nada sirve tener un modelo de negocio de vanguardia, si los detalles de generación de servicio y experiencia no están enfocados en los clientes. Es una ingenuidad pensar que sólo contando con una buena estrategia, las cosas van a suceder automáticamente. Entonces, al existir esta desconexión entre el desafío, la planificación y los procesos sucede una gran incongruencia: la organización se imagina única, pero en la práctica es una más; se ve generando valor, cuando destruye valor; y, espera que sus consumidores se conviertan en fans, a pesar de que lo que tiene son detractores a tiempo completo y sin paga.

Y parte también se debe al “sistema inmunológico”[4] de las personas que trabajan dentro de las empresas. Los colaboradores quieren cambiar, pero este sistema inmunológico los lleva nuevamente al status quo[5]; quieren mostrarse creativas frente a los procesos, pero los “vicios” de liderazgo, comunicación y sanción provocan frustración y silencio.

Ingenuidad

Ingenuidad

No vivimos una época de cambio, estamos en un cambio de época. Y bajo esta condición tan inestable, la ingenuidad y la incongruencia no tienen cabida. O miramos todo de cerca o morimos con procesos se lineales y estáticos; o enchufamos los puntos críticos o vivimos en dos mundos paralelos: lo que creemos que somos frente al mercado y lo que realmente hacemos.


[1] Los momentos de la verdad son las interacciones, por más pequeñas que parezcan que el cliente tiene con muchos aspectos de la marca.

[2] “Silo” es un término que se refiere a compartimientos separados, sin conexión ni relación.

[3] Orquestación hace referencia a la capacidad de trabajar con otros, de hacer que los demás “jueguen” para los objetivos.

[4] El sistema inmunológico es una defensa natural frente a problemas que se piensan pueden generar un daño.

[5] Situación estable, sin cambio.

abril 2, 2014
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Fecha de Caducidad: Ayer!

By Estrategia Ecuador

El modelo de negocio de una organización tiene fecha de caducidad. Esto es indudable. Ninguna empresa (a excepción de algunas “retro”[1] o para artículos de “culto”[2]) podría estar pensando en producir masivamente en la actualidad televisiones de pantalla en blanco y negro,  “walkman´s” de cinta magnetofónica o automóviles de doble carburador. La migración de valor ha recorrido mucho terreno desde que estos productos fueron un éxito impresionante (y ahora estén en un museo o en el tacho de basura). Ahora contamos con “Smart TV”[3], Ipod new generation o autos híbridos.

Migran las ideas, se agota la propuesta de valor, los segmentos de clientes son como un átomo en movimiento, las relaciones con los clientes se vuelven más complejas, y con mayor dependencia de terceros y stakeholders[4] que pueden (o no) colaborar con la organización. Además, existe una inteligencia financiera interna que trata de manejar una estructura de costos más eficiente y simple, en conjunto con el manejo de un correcto flujo de ingresos que permita operar sin demasiados sobresaltos.

 

Entonces, ¿qué actividades clave deben ser desechadas, modificadas o mejoradas? ¿Cuáles son los recursos necesarios? Cuando los directivos (o los innovadores) se plantean esta serie de interrogantes, el cambio en la empresa debería ser inminente; pero muchas veces, el “sistema inmunológico empresarial” actúa tan rápidamente que ni siquiera se percibe el regreso al “status quo”[5] anterior.

¿Qué hacer? La respuesta única: adelantarse a la fecha de caducidad. Esto parece sencillo, pero en la realidad es complicado y demandante. Cuando los resultados financieros demuestran que el modelo funciona, hay mucha oposición al cambio. Se espera, muchas veces, un declive para actuar. Lo lógico es “provocar” un cambio en pleno crecimiento. Si cree que esto es una chifladura, pregúntele a Apple, a ADIDAS o Google. Si “estira” la fecha de caducidad fuera de lo “autorizado” por el mercado (y sus tribus), expóngase (y acostúmbrese!)  a estar en la posición de BlackBerry, Reebok o Yahoo.

 

Un factor común de las marcas más poderosas del mundo es manejar un crecimiento ordenado con revisión permanente de los modelos de negocio, manteniendo y creando nuevo valor. Google, por ejemplo, con su esquema “free love”[6] que permite el uso de aplicaciones y soluciones con una experiencia para el cliente inigualable y sin costo, cuentan con un “dream team”[7] de ingenieros y marketers pensando cada minuto en como impresionar al usuario y bloquear cualquier infidelidad futura.

¿Cuáles son las señales de que algo puede estar mal? La falta de crecimiento es una señal obvia. Pero también se debe prestar atención a un indicador de crecimiento desordenado que no se pueda manejar al interior de la organización. Esto significaría que algo hace falta en las interrelaciones del modelo para sostener  la evolución, y que no se descuide otras elecciones relevantes como el servicio integral al cliente, la estructura de costos o el concepto simbólico que sostiene el posicionamiento.


[1] Término que hace referencia al pasado y la nostalgia.

[2] Coleccionable por un grupo de consumidores.

[3] Televisores inteligentes de última generación.

[4] Grupos de interés para la organización.

[5] Estabilidad, sin cambio.

[6] Frase utilizada para denotar un relación íntima con el cliente que no pide nada a cambio.

[7] Equipo de ensueño, innovador y enfocado en el cliente.

mayo 7, 2013
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El engranaje de servicio – Segundo capítulo

By Estrategia Ecuador

Vamos a iniciar realizando un ejercicio “diferente”, o tal vez “complejo” para poner una “medida” a las características que deberían tener las personas que generan servicio de valor dentro de las organizaciones.

En la primera parte sobre “el engranaje de servicio”, se había hablado en primer lugar, del desinterés como la “virtud y actitud” de dejar de lado lo que conviene personalmente y enfocarse en las necesidades reales de las personas  ¿Cómo medimos esta cualidad? Depende. Podría ser a través de la satisfacción directa del cliente o consumidor. Pero a la vez, ese bienestar podría verse reflejado o apoyar de manera importante a los indicadores de rentabilidad, valor de vida o retorno sobre la inversión de cada cliente.

El componente conocimiento de productos, procesos y servicios en la organización, podría evaluarse directamente con los colaboradores a través de pruebas, investigación comercial o el famoso “mistery shopper”. 1Lo más importante no es el resultado mismo de la evaluación del conocimiento, sino como apoya éste a la obtención de logros superiores. Está claro que una buena percepción del consumidor sobre la sapiencia interna del personal de la empresa,  lograría fidelización, cross-selling 2o up-selling 3, que a su vez alimentan a los indicadores de resultados financieros.
Al compromisonos gusta estimarlo en consideración a la cercanía que el cliente demuestra con la marca y su participación para conseguir un servicio superior. En esto las nuevas tecnologías digitales ayudan mucho a la interacción a través de redes sociales, blogs y web 2.0. ¿Cuántas personas comentan su producto a través de internet? ¿Cuántos dejan sugerencias? ¿Cuántos pretenden cambios y adaptaciones? ¿Cuántos se quejan de las funcionalidades y de falta de valor? Venkat Ramaswamy 4 habla de un nuevo paradigma de la colaboración: a través de plataformas de participación co-creativas, una empresa enriquece las interacciones con sus clientes, establece un diálogo profundo con su mercado y co-crea distintos tipos de experiencias con los clientes.

 
Es posible entonces que ahora ya no hablemos solamente de interacción, sino de intromisión. El cliente interviene tanto en la experiencia con el servicio que no siente que esté entrometiéndose, por el contrario, establece su participación como una situación necesaria y obligada.
Desde nuestra posición, el último elemento para la generación de servicio con valor, la amabilidad, tiene consecuencia en todas las otras características. El ser afable, complaciente y afectuoso tiene un indicador inmediato en la reacción de las personas. Si la respuesta es una “gran sonrisa”, el inicio de una relación duradera va por buen camino. Si la réplica es “una gran cara larga”, no espere lograr compromiso por más conocimiento y desinterés que demuestre.


[1]Cliente fantasma. Aquella persona que se hace pasar como cliente de la empresa, pero es un evaluador de la calidad del servicio.
[2]Venderle al cliente o consumidor otros productos o servicios del portafolio de la empresa.
[3]Venderle al cliente o consumidor productos de una gama o valor superior a los productos o servicios que está acostumbrado a comprar
[4]Autor de ¿Está preparado para la co-creación? IESE Insight
abril 4, 2013
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Tiempos extraños

By Estrategia Ecuador

Los tiempos extraños no son sólo patrimonio de los “realities” de la televisión. Pareciera difícil entender como personas, aparentemente normales, pueden convivir meses en una casa rodeados de mini cámaras que graban hasta el último segundo de su intimidad personal; o presentar la vida familiar en capítulos de treinta minutos con comerciales de por medio.

Los tiempos extraños también se muestran en el mundo de la política (o mejor dicho de la “distorsión” política). Piense en una elección presidencial, en donde en la recta final se encuentran un militar socialista, la hija de un ex presidente preso de ascendencia japonesa, un empresario derechista y un ex presidente queriendo reeditar su mandato. ¿Extraño? En estos tiempos lo extraño parece normal y lo normal parece extraño.
 
Lo normal, hace poco, era que nuestros padres nos envíen a estudiar una carrera técnica en alguna universidad prestigiosa (mejor si era extranjera). Los tecnólogos e ingenieros abundan tanto como los políticos. Debemos reconocer que nuestra formación en “liderazgo” se parecía más a una formación en “capatazgo”[1]; en el arte de la vigilancia desconfiada, en estar atentos todo el tiempo para que las personas de alrededor no se les ocurra hacer algo que perjudique a la empresa.  Similar a la figura imponente de los “Doctore” (capataces con látigo), en la época romana de los esclavos destinados a dar su vida en la “arena” como gladiadores.
 
Los “Doctore” de la empresa moderna son distintos. Han dejado el látigo por el conocimiento y la fuerza bruta por la fuerza emocional. No significa que se han suavizado, sino que se han humanizado. En algunas organizaciones los tildan de débiles o faltos de fortaleza. Quizás porque a esas empresas sólo les interesan los “músculos” que acrecienten la última línea del estado de pérdidas y ganancias.
Los “Doctore” de la época de Google, de los viajes turísticos espaciales, de la bioecología, de la emopolítica[2], son necesariamente “humalíderes”. Personas enfocadas en la búsqueda del sentido de las cosas dentro de la organización, del desarrollo y búsqueda del conocimiento, de la conversión del capataz en coach[3]. No pueden ejercer el liderazgo en pausas (como durante las crisis empresariales) o en momentos convenientes. Su liderazgo debe ser permanente y persistente.
 
Los gladiadores actuales no se mueven con el golpe del látigo, sino con dirección y libertad. Quieren esa libertad, traducida en poder expresar sus deseos y sus ideas abiertamente. Necesitan ayuda para ubicarse en la “arena”, en el contexto actual de los acontecimientos, para establecer la estrategia adecuada para enfrentarse al contrincante (que no siempre es visible) y trabajando con otros gladiadores en equipo.
En tiempos extraños, los “humalíderes” tienen la obligación de lograr que estos neogladiadores cumplan sus objetivos y sueños, por el camino adecuado y de la forma correcta para conseguir un mundo superior.

[1]Término utilizado por el autor que hace referencia al capataz. “Capataz” según el diccionario de la lengua española tiene como significado: persona que gobierna y vigila a cierto número de trabajadores.
[2]Término utilizado por el autor para hacer referencia a la estrategia emocional en la política utilizada en la actualidad.
[3]Término inglés que hace referencia a entrenador de un equipo.
marzo 28, 2013
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El sentido de la misión inquebrantable

By Estrategia Ecuador

Las empresas tienen una misión impostergable que cumplir. Esto conlleva riesgos, oportunidades, momentos de bonanza y situaciones de estrechez financiera; pero lo importante es lograr que el gran objetivo se cumpla, que el sueño se haga realidad. Para esto, las organizaciones tienen que aplicar desde pequeñas dosis de cambio hasta grandes “operaciones quirúrgicas”, que rectifiquen las imperceptibles salidas del camino, o que definitivamente modifiquen súbitamente el rumbo hacia los resultados esperados.

En una conversación [1] con Dmitry Kapitanov, del circo ruso RosGosCirk fundado en la época de Lenin, este mago (sin un grado de magister en Administración de Empresas) daba unas pistas interesantes sobre cómo el circo tuvo que adaptarse a cambios trascendentales, comenzando por la caída de la antigua Unión Soviética. Resumiendo la entrevista, Kapitanov mencionaba como puntos inquietantes:
  • Siempre hay que huir de la vida convencional en busca de otra más libre, mantener la disciplina, sin perder el “foco” en lo importante.
  • No perder la “frescura”, sentir siempre pasión por lo que se hace, contagiar de entusiasmo a las personas que le rodean y buscar los “estimuladores”, aquellos que te inyectan energía.
  • Cuidado con las estrellas únicas, se puede caer en la arrogancia y no llegar a ninguna parte. La fama es pasajera.
  • Las mejores ideas NO surgen bajo presión, la presión no permite pensar con claridad. Las ideas llegan en el momento menos pensado.
  • El contexto puede cambiar en poco tiempo ¿Qué puedes hacer si no sabes que va a suceder mañana?
  • Cuando el entorno te afecta directamente, hay que dar un paso revolucionario, buscar nuevas cosas que hacer y adaptarse. En estos momentos se necesita mayor preparación y conocimiento.
  • La gente continúa a pesar de los problemas, porque siente emoción por el cliente y cree en la misión.
  • “Si quieres que un animal actúe de manera determinada, lo premias con comida; si no quiere actuar, lo castigas retirándolo del grupo. No conviene pegar demasiado a un animal. Si siente dolor de verdad, atacará y matará”
  • El cambio necesita un líder que motive y apele al sentido de la misión, para que las personas hagan bien su trabajo.

Piense en la banda irlandesa U2 y en su “frontman” BONO. Siempre en busca de lo anti convencional, de nuevos rumbos musicales. A pesar de sus 35 años de carrera, U2 es un permanente motivador de cambios culturales. Su trabajo como grupo les ha permitido encontrar una integración entre la música, el activismo político y la responsabilidad social. Ellos creen profundamente en que esta es la misión de la banda. La fama es pasajera, las grandes obras transcendentes. BONO es el líder, los otros los ejecutores. Posiblemente no existan seguidores tan fieles como los de U2, ni banda tan “camaleónica” en el mundo.

 
[1]Adaptado de Revista IESEInsight, segundo trimestre de 2009.

marzo 12, 2013
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Tigre

Estrategia: ¿velocidad ó astucia?

By Estrategia Ecuador

 Estrategia: ¿velocidad ó astucia?

“Cada mañana en África despierta una gacela. Sabe que si no corre lo suficientemente rápido, el león se la comerá. Cada mañana en África despierta un león. Sabe que si no corre lo suficientemente rápido, la gacela se le escapará y morirá de hambre. Al final, no importa si eres león o gacela, lo importante es que te pongas a correr..” (1)
 
Tigre
¿Es tan relevante la velocidad para conseguir una real ventaja sobre la competencia? Parecería que en un mundo que camina a la “velocidad de la luz”, la respuesta categórica es SI. Solamente habría que echar una mirada al mundo de los “gatgets” (2) tecnológicos para darnos cuenta la importancia que tiene en ciertas organizaciones el uso de “ventajas por velocidad”: el Wii de Nintendo, el teléfono inteligente de Blackberry, el ipod de Apple; en el terreno de las soluciones digitales: los servicios de Google, wikipedia o twitter; ó en el mundo real u offline: los autos híbridos de Toyota, la moda “veloz” de Zara o la “belleza instantánea” de AVON. Todos productos adictos a la velocidad en innovación, desarrollo y enfoque a las tendencias cambiantes de los consumidores. Todos productos que deben llegar rápido, a través de canales “bits” (3)de distribución, con una mezcla de comunicación en medios digitales, redes sociales y medios anti convencionales.
Al parecer, la cita inicial es la pura verdad: el león se come a la gacela o la gacela se escapa del león, pero todo dependiendo, exclusivamente, del atributo “velocidad”.

Sin embargo, no todas las marcas piensan ni actúan  igual. Volvo, el ultra posicionado fabricante de autos “seguros”, razona mucho las cosas antes de tomar una decisión. Su investigación toma tiempo, sus procesos toman tiempo y sus mejoras son bien estructuradas. En el ranking de Interbrand de 2010 (4)(ni en los anteriores a este año) se hace referencia a Volvo dentro de las 100 marcas con mayor fortaleza. Esto no parece importar mucho a una marca, cuyo valor de acción ha subido sistemáticamente en la última década de USD$30 a USD$110 (considerando el tropiezo propio de 2008 y 2009 por la crisis mundial). Volvo comienza a insinuar un “instinto atrevido que está por llegar” (5), pero lo más seguro es que esté desarrollando esta estrategia de manera bien estudiada, y “fermentada” en sus oficinas centrales en Suecia.

Volvo
Si pudiéramos añadir otro factor a la velocidad (de los muchos que pueden existir en una estrategia exitosa), sería la “astucia”.
Astuto fue Steve Jobs al reducir la oferta de Apple a sólo 30 productos para lograr un enfoque y relevancia para los consumidores; y, astutos fueron Larry Page y Sergey Brin cuando crearon todo un mundo “free love” (6)para los usuarios de los múltiples servicios actuales de Google. En el modelo Google nadie paga un centavo por buscar fácilmente, entretenerse con videos, ver imágenes espectaculares de la Tierra o Marte y hasta ser director de videos en 3D. Y si el “free love” no es suficiente, incluso se puede ganar dinero por click, si los editores de páginas web permiten colocar soluciones publicitarias de Google que tengan relación con sus contenidos. “Free love” a la centésima potencia, más o menos como el gigantesco número 10 elevado a la 100 (“googol”), de donde al parecer, Google obtuvo su icónico nombre.
Google

¿Google gana dinero? ¡Por supuesto! y mucho, pero lo hace de una manera astuta: entrega mucho valor a sus clientes con cero precio, obtiene estima en extremo por su marca, es tan popular como McDonald´s, y luego, cobra lo necesario a los anunciantes publicitarios por esa popularidad, ¡Fantástico!

Estrategia: el camino a seguir con velocidad y astucia. 

Barack Obama lo hizo en la última campaña presidencial hacia la Casablanca. El componente velocidad vino de la mano de la Internet que es el “corazón” actual de la civilización, y de sus “arterias” que son las redes sociales como Twitter. ¿Qué existe más rápido que un mensaje de hasta 140 caracteres que puede ser contestado de manera inmediata? La astucia: lograr una relevancia y contacto personal a través de un instrumento digital de la nueva era. Más Astucia: contestar personalmente (o a través de otros “Obamas”) para calar profundamente en el elector con un mensaje sencillo y emotivo.

ObamaBarack Obama continúa con su estrategia de redes sociales en la actualidad. Basta con ingresar al sitio http://www.mybarackobama.com/, para entender la importancia que el actual Presidente de los Estados Unidos ha dado a la velocidad en la información. Muchos críticos de Obama mencionan que es bueno y rápido para informar (posiblemente por su habilidad con las palabras y carisma), y no tan eficiente para ejecutar de manera rápida los planes que el país necesita. Habrá que ver si para su campaña de reelección en el 2012, la estrategia vuelve a funcionar. Lo más seguro es que no sea tan fácil para Barack Obama esta vez, porque la velocidad y astucia también serán un componente esencial de sus oponentes políticos ¡Ninguna estrategia tiene relevancia un día más del tiempo para la que fue diseñada!
(1) Anónimo
(2) Gatget es una palabra usada para hacer referencia a pequeños artículos útiles que usamos en nuestra vida diaria, como un esferográfico, un clip, un teléfono celular, entre otros.
(3) Canales “Bits” de distribución es un término utilizado por el autor, para referirse a canales de venta a través de internet.
(4) Interbrand es una organización que se encarga de estudiar a las marcas más poderosas del mundo.
(5) Campana de expectativa de la marca de automóviles VOLVO.
(6) “Free Love” es un término utilizado por el autor para referirse a productos o servicios que se entregan “gratis” al consumidor final.
febrero 10, 2013
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Suponer y asumir

By Estrategia Ecuador
Suponer [1] es el principio del fin del servicio y la coherencia, en cualquier instancia de nuestras vidas. Suponemos que todo está bien en casa, y en consecuencia, no estamos preparados para cualquier contingencia con los hijos. Imaginamos que en la empresa, los objetivos, planes y procesos marchan
 de acuerdo a lo esperado, y nos damos cuenta que dejamos de lado algo importante cuando el mercado entra en una crisis, o debido a la competencia que se queda con nuestros mejores clientes. Intuimos que las personas se sienten bien, cuando en realidad tienen problemas de depresión, estrés, agotamiento o de relacionamiento con otros.
Entonces, la suposición tiene dos niveles relevantes: tarea y relación. El primero es el más común. Hace poco estuvimos en un conocido sitio a la hora del desayuno, con una marca poderosa expuesta en todas partes, productos de calidad, ambiente agradable y limpio. Se puede decir, que el lugar excede de alguna manera, las expectativas. Habíamos solicitado un mocachino [2]. Poco después teníamos todos los elementos del desayuno, excepto el mocachino. Preguntamos lo sucedido y la respuesta fue: “la máquina se averió”, “discúlpenos esto generalmente no pasa, vamos a compensarlo de alguna manera…”. Al final terminamos pidiendo lo que había (o lo que no requería de tanta tecnología): un té. Como el té tampoco llegaba a la mesa, volvimos a preguntar y nos mencionaron que al final si se podía hacer el mocachino. Perfecto. Luego de unos minutos teníamos en la mesa dos tasas de té y dos de mocachino.  Luego caímos en cuenta que el pedido lo habíamos hecho a dos personas distintas. Alguien “supuso” que la orden anterior se había cancelado, nos imaginamos.

La suposición de relación tiene una perspectiva de personas. Suponer con personas tiene la grave dificultad que en determinado punto, puede herir, desprestigiar, manipular y ofender. Aquí es complicado equivocarse. No es el té o el mocachino. Son los sentimientos y los afectos. Representa un giro de suponer a asumir.

 Asumir tiene una connotación de responsabilidad, de hacerse cargo. Asumir es demandar la verdad, más allá de las percepciones propias. Tiene un talante de compromiso, de búsqueda virtuosa incesante. Por supuesto que cabe la equivocación en el camino, pero asumir también tiene relación con pedir una disculpa y perdonar. Con esa disculpa sincera y ese perdón auténtico. Como dice Patrick Miller: “yo pensaba que el perdón era un gesto mediante el cual uno podía superar alguna estupidez o maldad; que, además, permitía experimentar una efímera sensación de afecto hacia toda la humanidad. Ahora comprendo que el perdón es una manera radical de vivir; una práctica que desafía las creencias más comunes de la gente”.

El secreto está en la conciencia que tengamos sobre lo que pasa a nuestro alrededor. Si suponer representa un problema en el servicio o la operación de una empresa, puede ser irreversible si de personas (y por lo tanto sentimientos) hablamos.

[1] Suponer: dar por sentado y existente algo. Real Academia Española
[2] Mocachino es un café con leche y chocolate
mayo 19, 2012
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Finanzas

Más allá del 2011

By Estrategia Ecuador

A nivel personal es muy posible que se haya hecho propósitos al comenzar el nuevo año, y es muy probable también que sean los mismos que se hicieron un año atrás. Si los anteriores se cumplieron, felicitaciones. Si no, existe siempre la posibilidad de la redención y la virtud de la constancia.

Algo similar sucede con las empresas. Esta es la estación de los análisis, en esencia financieros. De los interminables informes, cifras e indicadores; muchos de ellos importantes y pocos relevantes. La intención es buena: tomar las mejores decisiones para el siguiente período. Decisiones basadas en resultados económicos que modifiquen la estrategia venidera (o mejor dicho los planes y actividades). Fundamentalmente, un trabajo en el nivel básico y mecanicista de la organización: ver costos, mejorar (o disminuir) estructuras, revisar acciones y cumplir objetivos. Bien para la eficacia, poco (o nada) para la atractividad o la trascendencia.

Valdría la pena mirar más allá. En lo personal, considero dos los puntos radicales para el razonamiento (sobre muchos más que pueden ser indispensables): el branding y el talento diferenciador. El primero, tal vez moviéndose entre el peldaño básico y el de competencias diferenciales; y el segundo, más encaminado a trabajar entre lo diferencial y la real misión empresarial.

Sobre el término “branding” (gestión de marcas) se ha hablado y escrito mucho. Pero creemos que se ha trabajado demasiado sobre la forma y no en el fondo. Mucha dedicación a los logotipos, al eslogan, a los diseños de empaques y a la publicidad de película. Esbozos, esquemas y planos por todos lados. No es criticable hacerlo, al contrario, existe toda una industria de desarrollo del branding que busca hacer más notoria a la marca. Primera parte de la ecuación resuelta, pero no es la única. Hay que enfocarse más en las promesas, en los significados y en la personalidad de marca. Aquí es donde la gerencia de la marca alcanza su máxima expresión y se conecta con el otro elemento crítico: el talento

Los logros financieros son consecuencia directa de esta interacción. ¿Qué tiene el producto que lo hace especial, deseado o peculiar? ¿Para quién es representativo? ¿Por qué se quiere imitar a los que lo usan? ¿Cómo transforma o modifica los hábitos del diario vivir? Preguntas fáciles de hacer, complicadas de contestar, si no se ha trabajado en modelos más avanzados de administración.

Las personas influyen en las personas. Las organizaciones están compuestas de micro sociedades, generalmente con un fin común: resolver las privaciones reales de los clientes y colaboradores. Pero se debe reconocer que no todos los componentes de estos denominados “consorcios vivos” tienen las misma disposición, actitud o talento. Desde una perspectiva humanística, podemos decir que la clave está en la voluntad. Pero la voluntad en un mundo de downsizing[1] de valores, es muy difícil de cultivar, promover y motivar. Las empresas requieren seres conscientes, con responsabilidad absoluta, integridad notable y humildad; con habilidades interpersonales como el poder de una comunicación sincera, negociación equilibrada, coordinación eficaz y maestría emocional[2]. La última condición hace posible a las anteriores. Se requiere talento que domine las pasiones dañinas, sin necesidad de reprimirlas.

Ahora que tiene por delante el estado de pérdidas y ganancias, también sería procedente vincular a las decisiones para el 2012, el balance del branding y el de los colaboradores conscientes. Establecer un análisis profundo, le puede tomar un largo tiempo. La información que al final se puede obtener vale la pena el intento.

[1] Término que hace referencia a la reducción de tamaño.

[2] Basado en los estudios de Kofman, Fredy.

enero 5, 2012
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No-thinking. No-phone. No-drugs.

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