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Estrategia Ecuador

9 principios estrategicos

9 Principios estrategicos 3/3

By Estrategia Ecuador

Algo para tener siempre presente a pesar de cualquier crisis

 Infografía explicativa. Parte 3 / 3

 

9 principios infografia

9 principios infografia

 

  1. Cambiar y re-inventar

“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender”

Alvin Toffler

Cambiar es algo que cuesta por naturaleza humana. Salir de la zona confortable y enfrentar la zona desconocida o de aprendizaje es para valientes. Pero tal como dice Alvin Toffler, no basta con quedarse con lo aprendido; el contexto evoluciona tan rápido que con la misma velocidad se debe desaprender y casi al mismo tiempo volver a adquirir nuevo conocimiento con destrezas para alcanzar el siguiente nivel. Muchas veces es un juego agotador pero al parecer necesario. Basta sólo con imaginar que pasaría con un estratega que quiere aplicar en la actualidad conocimientos que funcionaban en un entorno de hace treinta años. El contexto ha cambiado, el consumidor es otro, la tecnología está al alcance de la mano, la comunicación es interactiva y la economía se encuentra en una nueva crisis cíclica.

Otro tema interesante es el que se plantea a través de la innovación abierta. Miopía es solamente ver el “sector o industria” a la que pertenece la organización. Los conceptos prácticos y las enseñanzas están muchas veces donde nadie piensa, el que las descubre gana. Repartidores de pizza que aprendieron del 911, fábricas de productos de construcción que aplicaron los conceptos de FEDEX, bancos que intentan aplicar la experiencia de DISNEY, son solo unos ejemplos. Lo que no cambia son los principios éticos y morales que soportan en a una organización y que en la actualidad increíblemente se han convertido hasta en fuente de ventajas competitivas (o únicas).

 

  1. Reglas de negocio

¡No basta con diseñar y optimizar procesos de la empresa! Hay que conectarlos de manera diferente para que agreguen valor a través de la innovación. El problema es la habitual conexión lineal con división por jerarquía de procesos, donde algunos conocidos como “procesos de apoyo” parecerían ser como “ciudadanos de segunda clase” dentro de la organización.

Las empresas modernas mutan todo el tiempo conectando procesos, reglas de negocio y procedimientos en red y en tercera dimensión. Procesos conocidos como gobernantes pasan a ser de apoyo, y los de apoyo se transforman en procesos generados de valor, es decir, críticos. Todo es una gran telaraña que apunta a cumplir con la propuesta de valor, con la creencia empresarial profunda.

Pero es fácil desordenarse y tener excesos. Cuando los procesos y las reglas de negocio son muchas, muy densas y hasta ridículas; la organización se hace lenta, burócrata, cómoda y poco proactiva. Se pierde el sentido de existencia dejando paso a detalles intrascendentes. Los procedimientos de último nivel pasan a gobernar a la organización en lugar de que lo haga el modelo estratégico; las personas se vuelven inflexibles y autómatas, sin poder de reacción.

Tanto procesos, reglas de negocio, procedimientos e instructivos deben ser simples, entendibles, con capacidad de cambio instantáneo. Suficientemente flexibles como para que las personas se empoderen usándolos con inteligencia. Ajustables de cara al cliente, los colaboradores y la estrategia.

 

  1. Las recompensas

Las recompensas constituyen el más grande “dolor de cabeza” en época de crisis. Generalmente en tiempos complejos la más grande recompensa es seguir trabajando dentro de una empresa. Al ajustarse los presupuestos, las retribuciones disminuyen o desaparecen. Es aquí cuando las organizaciones deberían conocer que las personas no solamente requieren de motivaciones extrínsecas. Los modelos mecánicos, formales, cuantitativos que cubren necesidades materiales  son apenas una parte de la motivación.

El modelo vivo basado en motivaciones intrínsecas, cualitativo, informal se enfoca en las necesidades cognitivas y de aprendizaje. Se intenta incrementar la calidad del ambiente laboral atacando el ego de las personas. La gente busca conocimiento, las empresas en crisis recortan esa posibilidad de aprendizaje. Parece una contradicción pero es frecuente ver esto cuando se debe echar mano del mejor talento para motivar al resto, sobre todo a aquel que está dispuesto a jugársela por la empresa; ese talento humano que cuando pase la crisis va a estar más creativo, fortalecido y preparado para enfrentar un nuevo ciclo estratégico con retos diferentes.

Las organizaciones han perdido su sentido de transcendencia, su conexión con la creencia profunda: esa fuerza espontánea que hace que las personas hagan cosas extraordinarias sin mediar, incluso, una  recompensa. Se está hablando de un modelo antropológico, poco conocido y mucho menos aplicado. Es el sistema de las personas que actúan con unidad (confianza + compromiso), en un sistema ético, humanista y que satisface las necesidades afectivas. Es la robustez  de una organización que quiere cumplir con su misión (su por qué!) externo (hacia los clientes) e interno (hacia los colaboradores) de una manera virtuosa. Empresas con un fuerte sentido de trascendencia son eternas, simbólicas y ampliamente respetadas.

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abril 13, 2016
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9 principios estratégicos 2/3

By Estrategia Ecuador

Algo para tener siempre presente a pesar de cualquier crisis

 Infografía explicativa. Parte 2 / 3

 

9 principios estrategicos

9 principios estrategicos

 

  1. Conocer al consumidor

El consumidor en primer lugar es persona. Los consumidores compran, las personas sienten. Es muy difícil entender a un cliente a través de una encuesta o un focus group. Es como cualquier tipo de relación humana: el contacto y la conexión genera entendimiento. Hay que “vivir con el consumidor” como decía Martin Lindstrom. Introducirse sin molestar e invadir en su vida diaria, conectar los insights[1] para lograr sabiduría.

Partiendo del principio de que un cliente no compra “lo qué haces” sino “el por qué lo haces”, las utilidades y funcionalidades son necesarias pero no son suficientes. Bajar al nivel de participar en las emociones[2] (miedo, alegría, angustia, felicidad..), y luego llegar a las creencias profundas o códigos biológicos (libertad, seguridad, placer, poder…), es deber de todo buen estratega que pretenda conocer para actuar.

No es suficiente “afinar la mira telescópica”. Escoger los consumidores adecuados (nótese lo potente de esta frase) no es todo. Hay que tener también una “masa crítica” para lograr una ecuación de valor igual a margen por volumen. Los nichos son la desgracia de la estrategia, más en un mundo conectado e informado. Se requiere de tribus emocionales conectadas a una creencia en una aldea global (piense en las posibilidades infinitas de internet).

ECUACIÓN DE VALOR = MARGEN x VOLUMEN

  1. Marcas auténticas

Regrese a ver alrededor. ¿Cuántas marcas auténticas encuentra en la despensa, casa o trabajo? Todas parecen tener algún pero. Algunas no son amigables con el medio ambiente o no son socialmente responsables. Otras contienen elementos químicos dañinos para la salud o hacen pruebas de laboratorio con animales vivos. Con algunas se puede tener la sensación de un ánimo desmedido de lucro o prácticas empresariales corruptas.

La palabra clave es transparencia. Información conectada al consumidor en cada detalle de la personalidad de una marca, de sus prácticas productivas y comerciales; de la forma de tratar a la comunidad y a sus colaboradores. Contenido relevante ilustrado en medios conectados (Online) y desconectados (OFFline) para todo tipo de generaciones sobre lo que realmente hace el producto o servicio para el consumidor, sin exageraciones y mentiras (y esto incluye, por supuesto, la parte emocional). Las personas perciben de diferente manera, eso está claro; pero ¡la verdad es la verdad!

Bono de U2 es una marca transparente, es sencillo y activista. GÜITIG en Ecuador, una agua mineral  de fuentes conservadas, es limpia y natural. L´OCCITANE y su crema “Beurre de Karité” tiene certificados biológicos y orgánicos con ayuda a comunidades desprotegidas. Richard Branson y su apoyo al emprendimiento en países africanos, son algunos ejemplos de marcas auténticas.

Los casos pueden ser pocos pero consistentes. Las marcas auténticas tienen una gran ventaja: “enganchan” automáticamente con el corazón y la mente de las personas ocupando siempre un espacio principal y único.

  1. Valores y principios

A los valores y principios los hemos ido mencionando a lo largo de los cinco puntos anteriores, y muy probablemente los tomaremos en cuenta también después. Son los cimientos transversales de la estrategia. Suena romántico, pero en un mundo cargado de temas controversiales los valores parecerían ser una fuente de ventaja competitiva (o de ventaja única).

¿Cómo se está formando (no capacitando) al talento humano? Las organizaciones se desvelan por tener colaboradores de altísima competitividad, pero pocas mantienen formación constante en virtudes a través de mentores calificados. Se prioriza el currículo académico sobre el currículo moral y ético. Se mantiene ejecutivos con masters realizando prácticas al filo de la ética, y a cambio,  escondemos al trabajador virtuoso porque muchas veces estorba a los “objetivos” empresariales. No se predica con el ejemplo.

Es un juego de doble moral. Por un lado, el consumidor debe ver a la marca como transparente; y por otro lado, las prácticas internas dejan mucho que desear. En la estrategia actual no sólo se necesita ser innovador para generar un espacio relevante; sino tener buenas personas dentro de la empresa para lograr que esa innovación sea basada en altos principios y valores.  Esto significa eliminar el “relativismo” empresarial en una época donde parecería mandar el individualismo.

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[1] Ver más allá de lo evidente. Ver lo que el cliente no ve para hacer lo que el cliente no hace.,

[2] Montenegro, D. I. y Calvache, M. Libro EMOTIONSHARE No se lo cuentes a Michael.

marzo 21, 2016
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9 Principios Estratégicos 1/3

By Estrategia Ecuador

Algo para tener siempre presente a pesar de cualquier crisis

Infografía explicativa.

Parte 1 / 3

infografia estrategia en ecuador 2016

 

  1. Cuidar el ego:

El ego es un exceso de autoestima[1]. En principio, el ego no está en contradicción al construir una estrategia exitosa dentro de una organización. La autoestima es necesaria para impulsar el negocio hacia adelante y motivar a las personas a superar retos. El problema es cuando esa autoestima nubla  la capacidad de ver, de permitir la entrada de nuevo conocimiento o la revolución de uno ya caduco.

Y es todavía más complejo cuando el ego impide que otras personas puedan presentar una idea  o solución porque podrían afectar la autoestima “del jefe” o de quien está en control de la gestión. El ego puede derivar también en otras acciones poco virtuosas como la falta de respeto a la dignidad de las personas, el abuso y hasta la burla maliciosa. Emerge como el principal enemigo de la re-invención, de la facultad de visualizar el futuro y proyectarse dentro de él.

Si el ego es compartido hacia otros (o contagiado como un virus), se transforma en una “enfermedad” colectiva que reduce la fuerza del razonamiento práctico bloqueando el desarrollo de la gran estrategia y de los proyectos para llevarla hacia la ejecución. La creatividad se ve limitada a la aplicación de  “ideas” que el grupo sea capaz de emitir sin dar espacio al juicio de otros; es decir, la inteligencia de estas personas se ve restringida a “su verdad” y no a la verdad que en realidad es.  Sólo se practica la voluntad del ego mayor, con poca capacidad de maniobra estratégica del resto.

  1. Diseñar un modelo de negocio

Superado el punto primero, el paso siguiente es construir un modelo de negocio a largo plazo fundamentado en la posibilidad de conectar varias partes para crear valor único y sostenible. Comienza en la definición profunda de una propuesta diferente que conecte con los consumidores (preferimos llamarlos personas: el consumidor compra, las personas sienten), pasando por la relación  y a través de los canales de venta para acercar la solución completa a estas personas.

Luego, hay que mirar aquellas actividades críticas que permitirían una transformación empresarial y como innovar los procesos (en los detalles está el incremento de valor); para lograr esto, los recursos en talento, infraestructura, financieros e intangibles (como las marcas registradas y los secretos) son determinantes.

Es evidente que la organización no tiene la capacidad para realizar todo, o al menos actividades en las que están más especializadas otras empresas proveedoras. La habilidad para convertir estos proveedores en aliados y que “jueguen” a favor del modelo estratégico en asuntos como el marketing, recursos compartidos, asociaciones o ideas; permite primero optimizar recursos y luego  provocar innovación disruptiva.

Al final un modelo de negocio siempre dependerá del ingreso económico generado por la relevancia, enfoque y ejecución impecable en el tiempo; pero sólo se puede considerar innovación cuando es rentable y con crecimientos exponenciales.

  1. No sólo estar en el negocio para hacer dinero

El dinero para reinversión es importante sin lugar a dudas. Pero cuando hablamos de modelos virtuosos[2] hay mucho más allá que los resultados económicos. La formación de las personas, el aprendizaje de los fracasos, la inventiva y la creatividad, el esfuerzo, la responsabilidad, el respeto, el liderazgo consciente, la creación de equipos de trabajos auto-dirigidos de alto rendimiento, el trabajo en red en lugar de silos, la holacracía[3] en lugar de la jerarquía, son solamente algunas consecuencias del cambio ordenado y planificado.

Retos a cada instante, conociendo la “hoja de ruta”, emociones (desde alegría hasta tristeza y desconsuelo) son parte de este viaje estratégico. El dinero no es la felicidad, la felicidad lleva al éxito y el dinero es una consecuencia esperada, pero no la única.

En la segunda parte de este artículo se explicarán los siguientes tres principios estratégicos: conocer al consumidor, marcas auténticas y valores profundos.

 

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[1] Diccionario de la Real Academia Española. Del lat. ego “yo”.

[2] Basados en virtudes o hábitos operativos buenos.

[3] Mike Walch define a la Holacracía como un sistema de auto-gobierno de los colaboradores, en donde estos tienen diferentes roles conectados y no poseen un área de responsabilidad específica o nivel de reporte.

febrero 29, 2016
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Paola Duran estrategia quito

Una marca personal memorable – Estrategia

By Estrategia Ecuador

Es momento de adentrarnos en el fantástico mundo del mercadeo. Muchas de las personas con las que converso cada semana tienen la preocupación de crear una marca personal o un negocio memorable, que provoque ese efecto WOW, que con su fuerza atraiga y llame a la compra.

Pues hoy tengo un invitado de lujo, que nos llevará por el mundo de las marcas personales y nos contará como llegó a vivir de lo que ama.
Diego es Conferencista, Consultor y autor en Estrategia, Innovación y Mercadeo. Después de años en el mundo corporativo, al más alto nivel, se bajó de esa escalera para recorrer el camino de su éxito personal.

Este rockero convencido, se inspira en la música para innovar la estrategia de las empresas y los negocios, y hoy nos llevará de la mano de Pink Floyd y Bono para darnos unos consejos claves para que nuestra marca sobresalga y venda.

¿Cómo construir un branding poderoso en un mundo de 7000M de personas? Diego nos dará una receta infalible y transformadora.
Mi invitado, docente de vocación, nos enfrentará con el lado humano de los negocios y estoy seguro que lo disfrutarás.
También tendremos una primicia: Emotion Share…no te digo más…

Por mi parte, quiero aprovechar para invitarte a un entrenamiento de cortesía que daré en los próximos días. Hace poco hice una pequeña investigación de mercado y descubrí que muchos usan LinkedIn pero no está atrayendo clientes n i generando dinero con esta plataforma que tiene ¡más de 300 millones de usuarios!! Y es triste, porque la solución es sencilla y efectiva. Así que estoy preparando una instrucción para hacerte la vida más fácil. Si quieres saber más, dirígete a www.PaolaDuranNegocios.com/contacto, llena tus datos y cuéntame que quieres participar. Te enviaré información a vuelta de correo.

Escucha la entrevista aquí:

 

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octubre 29, 2015
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estrategia, innovacion y liderazgo

Estrategia + Innovación y Liderazgo

By Estrategia Ecuador

Cómo entender lo radical de la estrategia, la innovación y el liderazgo

Infografía de estudio

 Catorce (14) potentes sugerencias y ocho (8) recomendaciones

“En una tarde fría en diciembre de 1979, Steve Jobs se detuvo en el estacionamiento. Estaba cansado, frustrado, enojado y atrasado. El tráfico en la autopista 280 y 101 había estado atrancado en gran parte del camino desde Cupertino hacia el sur en Silicon Valley, donde la compañía que había fundado Apple Computer tenía su sede, y donde, acaba de tener una reunión con la junta directiva presidida por el venerable Arthur Rock. Él y Rock no coincidían en mucho. Rock lo trataba como a un niño. Rock amaba el orden y el proceso. El creía que las empresas de tecnología habían crecido con ciertas formas de hacer las cosas y con ciertas reglas innegables, y él era fiel a esas creencias porque había trabajado desde el principio en INTEL, el gran fabricante de microchips de Santa Clara. Rock fue tal vez el inversionista más notable de tecnología de su tiempo; pero, de hecho, había sido renuente a respaldar a Apple en un principio, en gran parte porque Jobs y su socio Steve Wozniak le parecían desagradables. El no veía a Apple de la manera que Steve lo hacía: como una extraordinaria empresa cuya meta era humanizar el uso de computadoras, y hacerlo con actitud desafiante y radical. Rock simplemente veía a Apple como una inversión más. Steve sentía que las reuniones del consejo lideradas por Rock eran enervantes y poco motivantes…”[1]

Interesante introducción. Veamos en la siguiente infografía lo que pensamos al respecto de la estrategia, la innovación, el liderazgo y hasta el proceso:

estrategia, innovacion y liderazgo

[1] Tomado del libro “Becoming Steve Jobs” de Schlender, B., y Tetzeli, R.  Crown Business. USA 2015.

septiembre 21, 2015
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estrategia empresarial ecuador

Más Allá de la Estrategia Empresarial.

By Estrategia Ecuador

El Modelo de Negocio es consecuencia de una impecable ejecución del diseño estratégico.

Seis elementos clave que no pueden dejarse de lado.

Es frecuente apreciar como la empresa (de cualquier tamaño y constitución), aún en un contexto de crisis (interna o externa), piensa poco en estrategia y mucho menos en la conceptualización de un modelo de negocio que genere valor en el largo plazo. En crisis es cuando más la organización debe focalizarse en concebir algo que le permite sobrellevar cualquier futuro escenario confuso. El problema es que, cuando pasa la situación difícil, se olvida muy fácilmente la complejidad de una crisis, o se tiene la falsa percepción de que no volverá a suceder otra vez. La memoria empresarial es de corto alcance. Pero, estos aprietos son cíclicos, pasan cada cierto tiempo y se vuelven a repetir consistentemente.

La situación emergente del instante y el falso sentido de la urgencia, superan la capacidad de pensar en lo importante. Si bien es cierto que es prioritaria la supervivencia en el día a día, se aconseja fervientemente la formación de un “equipo paralelo” que conceptualice un modelo para que la organización esté preparada para la siguiente crisis, y fortalecida con un camino claro de acción subordinado a un sentimiento de creación y captura de valor único. Aquí lo indispensable:

Primero, hay que generar una fuerte filosofía empresarial basada en una creencia profunda (¡el PORQUÉ!), una propuesta de valor única y emocional (¡el CÓMO lo vamos a hacer!); y, definir claramente en QUÉ! negocio se encuentra la empresa, es decir, el CORE o actividad central.

Segundo, hay que hacer operativo el PORQUÉ! el CÓMO! Y el QUÉ! con un grupo de valores y principios potentes y claros, que puedan ser vividos hacia dentro de la organización y proyectados hacia el mercado. Honestidad, responsabilidad y verdad son “boletos de entrada al juego”. Son virtudes mínimas necesarias. Así que, el pensamiento debe estar orientado en principios como : la bondad, el amor o la solidaridad, por ejemplo.

Tercero, el trabajo se centra en la construcción del modelo de negocio en sí, en cada uno de sus componentes alineado, reforzado, virtuoso, que no sea fácilmente imitado y sustituido, que promueva la creatividad de las personas y elimine el estado de complacencia; pero, sobre todo, que sea simple, sin accesorios extraños o complejos.

Cuarto, del modelo de negocio se deben desprender claramente “bucles estratégicos”, cada uno atado a un objetivo, y que deben ser ejecutados a través de proyectos conectados para de esta manera evitar que la organización trabaje en planes por área o departamento, que no estén correctamente comunicados por personas multidisciplinares y orquestadoras de valor.

Quinto, siempre considerar que la creación de productos NO es una estrategia, sino consecuencia de lo determinado en el modelo. Un producto no es solamente un conjunto de atributos, ingredientes o funcionalidades que lo hacen útil; sino, una solución que suma emociones y códigos profundos descubiertos en los consumidores.

Por último, ningún modelo, bucle estratégico, proyecto o actividad debe carecer del suficiente control, a través de indicadores que traduzcan el real avance y cumplimiento de los objetivos propuestos. Cuidar la correcta construcción de la métrica es tan importante como el diseño de la estrategia.

Si no se tiene un modelo (en el nuevo paradigma), un plan estratégico (en el anterior paradigma) o al menos un conjunto de objetivos – actividades; por más que se trabaje en apagar los incendios diarios causados por una crisis, no se estará preparado para el siguiente ciclo, y se será presa de un círculo vicioso interminable. ¿Está dispuesto y preparado para cambiar la historia?

junio 24, 2015
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marketing against branding

Marketing against Branding

By Estrategia Ecuador

Marketing y gestión de marca trabajan en el mismo terreno, pero no son lo mismo.

 Algunas conclusiones estratégicas

Cuando las empresas no son especializadas convierten al marketing en branding. Ponen a las personas a trabajar en elementos operativos que se asemejan más al trabajo sobre la imagen básica de un producto, que en la trascendencia de la marca. El “estratega” se pasa el tiempo viendo artes y gráficas para un anuncio, o diseñando junto con la agencia de publicidad un logo o los nuevos colores corporativos. Esto es lo urgente pero no lo importante.

El marketing debe actuar en el contexto. El branding (gestión de marca) es la construcción de soluciones holísticas que deben ser puestas en ese contexto. No es lo mismo. Trabajar en el contexto es tener el suficiente “olfato y hambre” para percibir que está pasando afuera, y que la organización pueda aprovechar o sobre lo que deba sentir preocupación. La ruptura, por ejemplo, de la segmentación tradicional hacia una tribalización (tribus que se mueven por emociones e instintos, más que por factores socioeconómicos), es el campo del marketing estratégico. Si el marketing no es capaz de darse cuenta de estas señales, no podrá sugerir al branding la construcción de un concepto de marca. Veamos el caso de los cereales que se consumen a media mañana. El cereal como producto básico es el mismo, lo que cambió es el contexto: ya no se come en el desayuno con leche, sino en forma de barra energética. Producto similar, uso distinto, entorno diferente.

marketing against branding

 

El marketing es, entonces, un “cazador de tendencias”. Tendencia no es lo mismo que moda. La moda es efímera y de corto plazo, la tendencia está para quedarse o de cierta forma es cíclica. El branding construye notoriedad para la marca con los insumos que proporciona el marketing como resultado de esa “cacería”. El branding también inyecta la personalidad adecuada a la marca para que pueda sobresalir y eliminar a conceptos caducos en el mercado.

Los estudios DreamWorks se dieron cuenta de lo anterior. Mientras la mayoría de animadores apuntaban a la “melosa” historia de superhéroes tradicionales, con una trama conocida y con un final predecible; a DreamWorks se le ocurrió la idea de montar en escena la antítesis del cuento de hadas basado en una historia escrita por William Steig: Shrek. El protagonista para comenzar, es un ogro que vive un pantano. En escena se puede ver a personajes de otros cuentos pero en roles distintos: Pinocho usa ropa interior femenina, el lobo de Caperucita Roja tiene “hábitos” poco ortodoxos; al igual que un Gato con Botas tierno y un burro parlanchín. El “Príncipe Azul” es antipático y superficial; y el “Ogro” un personaje de creencias y virtudes profundas, a pesar de su imagen grotesca y actuar brusco.

tiene “rso en el mercadores corpcon Botas tierno y humano. femenina, el lobo de Caperucita Roja tiene “rso en el mercadores corpUn marketing que descubrió un terreno no explorado, contrario a la tradición y costumbre de Hollywood. ¿Qué fue lo que pasó? Se hicieron un lado las preconcepciones, las etiquetas y las viejas fórmulas. Se exploró con habilidad un espacio desconocido, los nuevas estilos y el cambio de comportamiento de la audiencia. Shrek puede ser la antítesis de lo estético, pero durante la construcción de marca se creó una estética conjunta fabulosa, en base al nuevo entorno de la historia. Se comporta de manera distinta y eso lo hace especial. Su personalidad de marca es única, conservando intactos los valores socialmente aceptados.

 

 

El marketing prepara la tierra para la siembra. El branding coloca la semilla adecuada para el terreno y el clima. Juntos cuidan el crecimiento de la planta y le proveen abono. Dentro de la organización no se tiene claridad, la mayoría de veces, del rol que juega cada una de estas disciplinas. Es más, existe poca especialización en el campo del branding. La neurociencia ha tenido un avance considerable en la última década, sin embargo, todavía se ve como un espacio subjetivo sin mucha aplicación práctica. Tan errado como querer negar la existencia de la misma ciencia. Muchos de los impulsores para la compra y para el diseño de una marca han salido de estudios realizados en esta área.

Martin Lindstrom en su libro Buyology (“Compradicción” en español) dice al respecto: “Reconozco que la idea de una ciencia que pueda escudriñar la mente humana les pone los pelos de punta a muchas personas. La mayoría de nosotros caemos presas del pánico cuando oímos hablar de estudios del cerebro…no creo, sin embargo que el neuromarketing sea un instrumento insidioso de unos gobiernos corruptos o anunciantes bandidos. No es más que un instrumento utilizado para ayudarnos a decodificar lo que los consumidores pensamos al estar delante de una marca, e incluso también para ayudarnos a descubrir los métodos empleados por los mercadotécnicos solapados para seducirnos y traicionarnos sin nuestro consentimiento…”

No es Marketing against Branding. Es Marketing with Branding lo que provocará que la organización marque una tendencia como la de Shrek o Apple. Pero, ¡ hay que distinguir las actividades y rol que juegan cada una!

 

 

abril 6, 2015
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estrategia y marketing ecuador

ROUND 2. ¿Qué le falta a la estrategia empresarial en los países de la región?

By Estrategia Ecuador

La lucha por romper los paradigmas estratégicos y la comodidad empresarial.

 

Algunos hallazgos trascendentes (los últimos 8).

 

En el primer round hablamos detenidamente de temas de filosofía estratégica, liderazgo, falta de coraje para asumir riesgos, la desconexión en el tiempo de la tecnología, el miedo por la innovación y la pasión por la racionalidad; el continuo y permanente afán de seguir haciendo lo mismo para mantenerse en la zona confortable o mejorando en pequeños pasos carentes de valor. Especial atención se dio a las empresas jerarquizadas que odian la heterogeneidad, y que basan sus relaciones en poder y ego, en lugar de crear el rol adecuado para cada participante empresarial. Nos resta hablar de ocho temas adicionales:

 

  1. Tomar decisiones con una información proveniente de encuestas o grupos focales es un “suicidio estratégico”. Para lograr entender cómo funcionan las cosas en el mundo conectado, es necesario recurrir a la “inteligencia de mercado”, a un sistema de información de insights que alimente de forma prioritaria la BIG DATA de la empresa. El reto está en utilizar técnicas que permitan entender las creencias y comportamientos de las personas, y saber cuándo utilizar no solamente la información, sino el conocimiento creado. Todo contacto con el mercado y sus componentes es vital para alimentar la base de conocimiento.

round2

 

  1. En innovación abierta, aquella que se alimenta del conocimiento generado por otros sectores totalmente distintos a los que trabaja la empresa, se ve permanentemente un regreso a lo básico, a las formas clásicas. El poder adquisitivo está en manos de la generación “Baby Boomer” y “X”, y sube de manera acelerada entre los “Millennials”[1] más “viejos”. Es impensable, entonces, que tratemos toda la comunicación de manera digital o conectada. Las generaciones mayores requieren, todavía, de trato personal y directo. Una correcta combinación de medios ON y OFF parte del entendimiento de la creencia profunda de todas las tribus de clientes.
  1. La calidad es un requisito básico, ya no un diferenciador, peor algo que por si solo genere valor. Punto.
  1. El servicio al cliente así como la calidad tampoco es un elemento diferenciador por si solo. El servicio al cliente está sobreentendido. Es el “boleto de entrada al juego”. La estrategia de avanzada debe generar experiencia positiva, de aquella que se queda grabada en la mente y el corazón (que también es mente). Experiencia es adelantarse, es “leer el pensamiento” del consumidor, es adivinar el siguiente paso que va a dar y generar emociones en cada momento de la verdad.
  1. Luego de la construcción de la estrategia, viene la ejecución. La ejecución que hace ideal a la organización NO se hace con documentación u optimización de procesos, sino cambiando los detalles. La actuación destacada se realiza innovando los puntos críticos, comenzando por la ideología de las personas. Los resultados son importantes, el proceso más.
  1. Los activos en la nueva estrategia son inmateriales, subliminales (no consientes), difíciles de valorar en la contabilidad. Los activos más productivos están en los seres humanos y no en los edificios, equipo o maquinaria. En consecuencia, las inversiones también debe cambiar su orientación hacia la formación integral (no sólo capacitación) de las personas. Esto representa un “cambio de chip” muchas veces difícil de entender por los “altos niveles empresariales”. Lo físico se ve y es más atractivo, lo intangible no se percibe con facilidad, es etéreo[2].
  1. La esclavitud de la estrategia: pensar sólo en función de ingredientes de producto y vivir a expensas de la competencia. Ya no se generan ventajas competitivas (en función de alguien al que vemos siempre), sino ventajas únicas, que nadie más posee. Estar en la zona confortable es ver lo que hace la competencia y responder con alguna mejora, puro maquillaje. El reto está en la innovación para crear algo nunca antes hecho, algo nunca usado de una manera o algo nunca aplicado a las tribus que se está atendiendo.
  1. Medir es importante. Medir lo innecesario es una pérdida de tiempo y desgasta a la organización. Puede medir lo superficial como la “participación de mercado” (otra vez la esclavitud de la competencia en un mercado que ni siquiera sabemos si es el correcto), la estima de marca (ojalá y la “estima” lleve, al menos, a la compra) o las “horas de capacitación”. Los grandes indicadores se miden en función del “retorno de la inversión”, en incrementales. Cuánto invierto en marketing, personas, aliados estratégicos, y cuánto regresa a la compañía en forma de rentabilidad incremental dependiendo del período de maduración de cada proyecto. Esto estresa sin duda a muchos actores empresariales, pero es la forma de mantener a la empresa activa en el largo y plazo, y con los recursos (de todo tipo) suficientes para la innovación permanente. Sino para qué se hace estrategia.

 

marketing

 

Fin del Round 2. Palabras que pertenecen a la vieja guardia de la estrategia: técnicas de investigación tradicional, todo es comunicación ON u OFF, la calidad es todo, servicio al cliente, el resultado es lo más importante, activos físicos, pensar en función de producto y competencia, medición de lo innecesario.

 

Palabras que son parte de la nueva era estratégica: inteligencia de negocio, BIG DATA, innovación abierta, regreso a lo básico, la comunicación se adapta al comportamiento generacional, la calidad es sólo un requisito, experiencia del cliente, el proceso que lleva al resultado es lo más relevante, activos intangibles y subliminales, pensar en hacer algo único, medir en función del retorno de la inversión incremental.

[1] Baby Boomers, X´s y Millennials son diferentes generaciones con comportamientos y creencias distintas.

[2] Vago, sutil, vaporoso.

abril 6, 2015
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ROUND 1: ¿Qué le falta a la estrategia empresarial en los países de la región?

By Estrategia Ecuador

La lucha por romper los paradigmas estratégicos y la comodidad empresarial

 Algunos hallazgos trascendentes (los primeros 8)

estrategia en ecuador¿Qué es lo que está pasando en la dimensión de la estrategia? La respuesta es cambio absoluto. Pero no de aquel cambio incremental o maquillado. Es veloz, impredecible, inmediato. Los productos o servicios pueden ser los mismos, todo el contexto circundante es modificado a una velocidad impresionante. Consumidores, reglas del juego, legalidad, multicanalidad, tecnología, personas con tecnología, lealtad, roles del liderazgo, credos, valor del dinero…son tantas las variables y posibles combinaciones, que buscar la fórmula perfecta inicia como ciencia y se convierte en una arte para los estrategas. Lo siguiente es resultado del trabajo de investigación en varias organizaciones:

 

  1. Parece un dogma de fe que todas las compañías deben tener una “Visión” y una “Misión”. Lo que deben encontrar es una creencia profunda, basada en valores practicables y entendibles en la organización. Simon Sinek decía: “¡La gente no compra lo QUÉ usted hace, compra el PORQUÉ lo hace!”.
  1. Encontramos aún en la empresa un liderazgo basado en el poder de la autoridad, dueño y acaparador de toda la información; abarcando todo sin tener foco en nada, escuchando poco y propietario de todas las soluciones. El poder y la fuerza que requiere el liderazgo viene del equipo; de compartir información y conocimiento, de plantear ideas ancladas a un desafío; y, de facilitar la comunicación y creatividad de todos. Un liderazgo multiplicador.
  1. Los modelos (¡si se pueden llamar así!) de una estrategia que prioriza áreas o departamentos separados son muy utilizados en el medio (más del 85%). Genera compartimentos incomunicados entre procesos clave de la organización. Los modelos estratégicos actuales son circulares, en red, un sistema neuronal que envía señales a todos los conectores para agregar valor al entorno.
  1. “Planes Estratégicos” que parecen versiones complementarias de los anteriores. Como una mala secuela de una película. Parecen hechos para cumplir una normativa o el requisito de un directorio. Somos fanáticos de la “mejora continua”, pensando convencidos de que es innovación. Planes que no estén en el campo de la radicalidad (cambios evolutivos), o de las disrupción (romper con el estatus quo), no merecen ser llamados estratégicos.
  1. Tenemos grandes equipos para “mitigar riesgos”. No contamos con una estructura para “asumir riesgos”. Cuando el riesgo se convierte en miedo para crear algo debido a la burocracia excesiva, elimina a las mentes creativas y vuelve a la empresa a su zona confortable.
  1. Entre más estructura jerárquica vertical y horizontal mayor desconexión. Los organigramas empresariales de este tipo son para demostrar el poder de alguien, y están en perfecta relación con una administración estratégica tradicional. La estrategia moderna es heterogénea y hetejerárquica[1]. No se pone por delante la posición sino el rol. El jugador juega donde sus habilidades, conocimiento y virtudes puedan ser aprovechadas al máximo, donde el individuo se sienta feliz con su aporte personal al equipo.
  1. Entonces, no simplemente es importante descubrir los que piensan las personas dentro o fuera de la empresa, sino lo que sienten y su cúmulo profundo de creencias. La investigación no puede ser superficial, debe ser integral. El cliente no sabe lo que quiere, no piensa lo impensable. Descubrir esto con todas las herramientas y capacidades es una prioridad. Martim Lindstrom era enfático en decir: “Hay que dormir con el cliente”, y no se equivoca. “Ver más allá de lo evidente” implica convivir con los consumidores y también con los socios de la estrategia.
  1. Buscamos con la estrategia generar una cultura basada en emociones e instintos, en sentimientos y biología. Las personas se mueven por alegría o miedo, por poder o libertad; NO (¡con mayúsculas!) por los atributos básicos de un producto, o los ingredientes de una fórmula. Hay que buscar salir de la “esclavitud del producto”, por encontrar la grandeza de los conceptos y soluciones integrales. Aquellas soluciones totales que forman parte de la vida, y que no se consumen y se olvidan.

Fin del Round 1. Palabras que pertenecen a la vieja guardia de la estrategia: visión, misión, no escuchar, poder por poder, área y departamento, mejora continua, miedo al riesgo, jerarquía, superficial, atributos, ingredientes, producto.

Palabra que son parte de la nueva era estratégica: creencias, el porqué!, equipo multidisciplinar, compartir, información y conocimiento, innovación, red y conexión, asumir riesgo, radicalidad y disrupción, heterogéneo y hetejerárquico, roles, insights, emociones e instintos, soluciones integrales.

[1] Palabra que hace referencia a una ruptura de la jerarquía empresarial acostumbrada.

abril 1, 2015
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Desafio estrategia ecuador

Desafio 3.0 Parte 3-3

By Estrategia Ecuador

Tercera Parte….

DESAFÍO 7:
Las ideas NO tiene “status” organizacional. Superan la barrera antipática de la jerarqupia. El problema radica en el “círculo vicioso” empresarial: la dirección no comunica el modelo de negocio y la estrategia, y entonces, las personas pierden la claridad para ser creativos alineados a los objetivos requeridos.

DESAFÍO 8:
La innovación se reproduce como un virus si encuentra el contexto adecuado, las condiciones para su reproducción. El “antibiótico” que mata este podereoso virus tiene relación con la apatía empresarial, con el ego directivo, con modelos conservadores y al aversión al riesgo…

Desafio estrategia ecuador

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enero 10, 2015
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Desafio estrategia ecuador

Desafio 3.0 Parte 2-3

By Estrategia Ecuador

Segunda Parte…

 

DESAFÍO 4:
Mantener siempre el ritmo durante el proceso de Innovación. Cuando decae la pasión, el resultado pasa de un cambio disruptivo a una simple mejora. Ritmo + Pasión son condiciones difíciles de mantener juntas.

DESAFÍO 5:
Los procesos de cambio requieren de altas dosis de Confianza + Compromiso. La Unidad de la organización es vital para desafiar los problemas de adaptación a las nuevas reglas del juego.

DESAFÍO 6:
Las oportunidades NO sólo son empresariales, sino personales. Auto-evaluarse, Auto-criticarse y auto-desafiarse son responsabilidades que se ven únicamente en ejecutivos con un alto grado de madurez.

Desafio estrategia ecuador

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enero 10, 2015
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Desafio estrategia Ecuador

Desafio 3.0 Parte 1-3

By Estrategia Ecuador

DESAFÍO = Problema + Oportunidad

 

DESAFÍO 1:

Eliminar el aprendizaje caduco. Muchas organizaciones se niegan a cambiar sus viejas metodologías y modelos, e incorporar o crear nuevas formas de hacer las cosas.

 

DESAFÍO 2:

Hacer que la empresa gestione formalmente el conocimiento. Imagínese el desafío de realizar un modelo formal de administración del conocimiento, si a muchas personas les cuesta leer un par de páginas al día!

 

DESAFÍO 3:

Hacer primero una planeación diferenciada y luego ejecutarla. Los viejos esquemas de planeación estratégica y operativa dejan como resultado una falta de claridad para la ejecución. Si la planeación es compleja y desconectada, llevarla a cabo es tarea casi imposible. Entonces, ¿cómo equilibrar una planificación innovadora con una ejecución rápida y de resultados?

 

Desafio estrategia Ecuador

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enero 10, 2015
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Ingenuidad

Ingenuidad o Incongruencia?

By Estrategia Ecuador

Ingenuidad o Incongruencia?

¿Por qué todavía hacemos filas en los bancos? ¿Por qué para ingresar a un espectáculo pasan largas horas antes que podamos acomodarnos en nuestro asiento? ¿Por qué a pesar de todo el avance tecnológico que debería facilitar la vida, nos falta cada vez más tiempo?

Ingenuidad

Ingenuidad

Hemos desarrollado sistemas complejos en las organizaciones para poder conseguir una estrategia adecuada (el camino que nos lleva a un fin!); y sin embargo, seguimos siendo débiles en los momentos de la verdad[1]. Se supone (y esperemos que así sea!) que se ha superado la etapa de la planificación estratégica desconectada, la que solemos llamar “silo estrategia”[2]; aquella estrategia jerarquizada, de poca comunicación entre las partes, donde el liderazgo (si lo podemos llamar de esta forma) proviene de un semi-dios inalcanzable colocado en lo más alto de la pirámide, denostando su poder y su ego infinito.

Ingenuidad

Ingenuidad

De esta estrategia vertical, suponemos que hemos evolucionado a una etapa de interacción, involucramiento y orquestación[3], con modelos de negocio que integran las actividades y recursos clave con un conocimiento de los clientes (códigos profundos), utilizando para ello los mejores canales de contacto y una propuesta de valor única y diferenciadora. Esto en principio, lograría que todas las líneas de acción se conecten, provocando una reacción en cadena que prenda todos los “switches” de la estrategia esperando obtener los resultados visionados.

 El problema (y la oportunidad también) es que la estrategia se alinea con los clientes o consumidores a través de los procesos; y estos en la mayoría de los casos son vistos como actividades para desarrollar algo sin el suficiente impacto innovador. Cuando se piensa en procesos, la mayoría de veces se habla de políticas y procedimientos; algo demasiado aburrido para que se incluya  en el “mapa” mental de un ser humano que se aprecie.

Y las respuestas a las preguntas iniciales, están justamente en el campo de los procesos. De nada sirve tener un modelo de negocio de vanguardia, si los detalles de generación de servicio y experiencia no están enfocados en los clientes. Es una ingenuidad pensar que sólo contando con una buena estrategia, las cosas van a suceder automáticamente. Entonces, al existir esta desconexión entre el desafío, la planificación y los procesos sucede una gran incongruencia: la organización se imagina única, pero en la práctica es una más; se ve generando valor, cuando destruye valor; y, espera que sus consumidores se conviertan en fans, a pesar de que lo que tiene son detractores a tiempo completo y sin paga.

Y parte también se debe al “sistema inmunológico”[4] de las personas que trabajan dentro de las empresas. Los colaboradores quieren cambiar, pero este sistema inmunológico los lleva nuevamente al status quo[5]; quieren mostrarse creativas frente a los procesos, pero los “vicios” de liderazgo, comunicación y sanción provocan frustración y silencio.

Ingenuidad

Ingenuidad

No vivimos una época de cambio, estamos en un cambio de época. Y bajo esta condición tan inestable, la ingenuidad y la incongruencia no tienen cabida. O miramos todo de cerca o morimos con procesos se lineales y estáticos; o enchufamos los puntos críticos o vivimos en dos mundos paralelos: lo que creemos que somos frente al mercado y lo que realmente hacemos.


[1] Los momentos de la verdad son las interacciones, por más pequeñas que parezcan que el cliente tiene con muchos aspectos de la marca.

[2] “Silo” es un término que se refiere a compartimientos separados, sin conexión ni relación.

[3] Orquestación hace referencia a la capacidad de trabajar con otros, de hacer que los demás “jueguen” para los objetivos.

[4] El sistema inmunológico es una defensa natural frente a problemas que se piensan pueden generar un daño.

[5] Situación estable, sin cambio.

abril 2, 2014
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Fecha de Caducidad: Ayer!

By Estrategia Ecuador

El modelo de negocio de una organización tiene fecha de caducidad. Esto es indudable. Ninguna empresa (a excepción de algunas “retro”[1] o para artículos de “culto”[2]) podría estar pensando en producir masivamente en la actualidad televisiones de pantalla en blanco y negro,  “walkman´s” de cinta magnetofónica o automóviles de doble carburador. La migración de valor ha recorrido mucho terreno desde que estos productos fueron un éxito impresionante (y ahora estén en un museo o en el tacho de basura). Ahora contamos con “Smart TV”[3], Ipod new generation o autos híbridos.

Migran las ideas, se agota la propuesta de valor, los segmentos de clientes son como un átomo en movimiento, las relaciones con los clientes se vuelven más complejas, y con mayor dependencia de terceros y stakeholders[4] que pueden (o no) colaborar con la organización. Además, existe una inteligencia financiera interna que trata de manejar una estructura de costos más eficiente y simple, en conjunto con el manejo de un correcto flujo de ingresos que permita operar sin demasiados sobresaltos.

 

Entonces, ¿qué actividades clave deben ser desechadas, modificadas o mejoradas? ¿Cuáles son los recursos necesarios? Cuando los directivos (o los innovadores) se plantean esta serie de interrogantes, el cambio en la empresa debería ser inminente; pero muchas veces, el “sistema inmunológico empresarial” actúa tan rápidamente que ni siquiera se percibe el regreso al “status quo”[5] anterior.

¿Qué hacer? La respuesta única: adelantarse a la fecha de caducidad. Esto parece sencillo, pero en la realidad es complicado y demandante. Cuando los resultados financieros demuestran que el modelo funciona, hay mucha oposición al cambio. Se espera, muchas veces, un declive para actuar. Lo lógico es “provocar” un cambio en pleno crecimiento. Si cree que esto es una chifladura, pregúntele a Apple, a ADIDAS o Google. Si “estira” la fecha de caducidad fuera de lo “autorizado” por el mercado (y sus tribus), expóngase (y acostúmbrese!)  a estar en la posición de BlackBerry, Reebok o Yahoo.

 

Un factor común de las marcas más poderosas del mundo es manejar un crecimiento ordenado con revisión permanente de los modelos de negocio, manteniendo y creando nuevo valor. Google, por ejemplo, con su esquema “free love”[6] que permite el uso de aplicaciones y soluciones con una experiencia para el cliente inigualable y sin costo, cuentan con un “dream team”[7] de ingenieros y marketers pensando cada minuto en como impresionar al usuario y bloquear cualquier infidelidad futura.

¿Cuáles son las señales de que algo puede estar mal? La falta de crecimiento es una señal obvia. Pero también se debe prestar atención a un indicador de crecimiento desordenado que no se pueda manejar al interior de la organización. Esto significaría que algo hace falta en las interrelaciones del modelo para sostener  la evolución, y que no se descuide otras elecciones relevantes como el servicio integral al cliente, la estructura de costos o el concepto simbólico que sostiene el posicionamiento.


[1] Término que hace referencia al pasado y la nostalgia.

[2] Coleccionable por un grupo de consumidores.

[3] Televisores inteligentes de última generación.

[4] Grupos de interés para la organización.

[5] Estabilidad, sin cambio.

[6] Frase utilizada para denotar un relación íntima con el cliente que no pide nada a cambio.

[7] Equipo de ensueño, innovador y enfocado en el cliente.

mayo 7, 2013
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El engranaje de servicio – Segundo capítulo

By Estrategia Ecuador

Vamos a iniciar realizando un ejercicio “diferente”, o tal vez “complejo” para poner una “medida” a las características que deberían tener las personas que generan servicio de valor dentro de las organizaciones.

En la primera parte sobre “el engranaje de servicio”, se había hablado en primer lugar, del desinterés como la “virtud y actitud” de dejar de lado lo que conviene personalmente y enfocarse en las necesidades reales de las personas  ¿Cómo medimos esta cualidad? Depende. Podría ser a través de la satisfacción directa del cliente o consumidor. Pero a la vez, ese bienestar podría verse reflejado o apoyar de manera importante a los indicadores de rentabilidad, valor de vida o retorno sobre la inversión de cada cliente.

El componente conocimiento de productos, procesos y servicios en la organización, podría evaluarse directamente con los colaboradores a través de pruebas, investigación comercial o el famoso “mistery shopper”. 1Lo más importante no es el resultado mismo de la evaluación del conocimiento, sino como apoya éste a la obtención de logros superiores. Está claro que una buena percepción del consumidor sobre la sapiencia interna del personal de la empresa,  lograría fidelización, cross-selling 2o up-selling 3, que a su vez alimentan a los indicadores de resultados financieros.
Al compromisonos gusta estimarlo en consideración a la cercanía que el cliente demuestra con la marca y su participación para conseguir un servicio superior. En esto las nuevas tecnologías digitales ayudan mucho a la interacción a través de redes sociales, blogs y web 2.0. ¿Cuántas personas comentan su producto a través de internet? ¿Cuántos dejan sugerencias? ¿Cuántos pretenden cambios y adaptaciones? ¿Cuántos se quejan de las funcionalidades y de falta de valor? Venkat Ramaswamy 4 habla de un nuevo paradigma de la colaboración: a través de plataformas de participación co-creativas, una empresa enriquece las interacciones con sus clientes, establece un diálogo profundo con su mercado y co-crea distintos tipos de experiencias con los clientes.

 
Es posible entonces que ahora ya no hablemos solamente de interacción, sino de intromisión. El cliente interviene tanto en la experiencia con el servicio que no siente que esté entrometiéndose, por el contrario, establece su participación como una situación necesaria y obligada.
Desde nuestra posición, el último elemento para la generación de servicio con valor, la amabilidad, tiene consecuencia en todas las otras características. El ser afable, complaciente y afectuoso tiene un indicador inmediato en la reacción de las personas. Si la respuesta es una “gran sonrisa”, el inicio de una relación duradera va por buen camino. Si la réplica es “una gran cara larga”, no espere lograr compromiso por más conocimiento y desinterés que demuestre.


[1]Cliente fantasma. Aquella persona que se hace pasar como cliente de la empresa, pero es un evaluador de la calidad del servicio.
[2]Venderle al cliente o consumidor otros productos o servicios del portafolio de la empresa.
[3]Venderle al cliente o consumidor productos de una gama o valor superior a los productos o servicios que está acostumbrado a comprar
[4]Autor de ¿Está preparado para la co-creación? IESE Insight
abril 4, 2013
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