“La rebeldía de querer ir contra- corriente se llama genialidad”
Quito, Ecuador
“Antes de pensar en transformación digital, inteligencia artificial y automatización, hay que tener la intención de modelar el futuro; entender que es simplicidad, experiencia y conveniencia…”
“Haz en la organización lo que tengas que hacer; pero también diseña lo que la empresa debería ser. Así se convertirá en lo que quieres que sea… o al menos en lo que necesitas”
El elemento para la trascendencia humana que propone la white economy (que podría darse por sobreentendido), se
convierte muchas veces en el eslabón más débil de la gestión estratégica de las organizaciones.
El concepto central de la orange economy (economía naranja) es la transformación. Esa mutación o cambio debería ser, desde nuestra óptica, más radical o disruptiva rompiendo el status quo o la sabiduría convencional.
Transformar una idea siguiendo una metodología para conseguir como resultado un bien o servicio cultural cuyo valor está determinado por su contenido de propiedad intelectual1 , no es tarea fácil. En primer lugar, el resultado debe generar un beneficio, sea este a manera de rentabilidad o superávit y luego, para obtener el resultado ejecutar una serie de etapas conectadas entre sí. Es decir, el proceso es ordenado con picos y valles de discusión creativa, incluyendo siempre una estrategia de por medio. Este es el primer gran obstáculo del diseño estratégico: no se tiene claro cómo llegar desde una idea etérea y emocional a un producto creativo que genere valor incremental en un mercado y que además sea rentable.
El challenge thinking es un ciclo o bucle creativo interesante2 . Parte de información que se conecta para convertirse en conocimiento, pero su punto central está basado en un desafío y una creencia profunda. El desafío no es otra cosa más que solucionar problemas y aprovechar oportunidades de mejor manera. Lo interesante es que problemas y oportunidades se tienen que descubrir para un contexto que todavía no ha sido creado. Se trata entonces de diseñar el futuro, y a las personas no nos gusta…
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“En estrategia el futuro NO es la continuación del pasado. La situación presente de la organización, muchas veces es irrelevante”
En la era post-digital, los proyectos son rápidos, conectados, sin jerarquía, con personas de varias funciones de la empresa y de múltiples generaciones
“Las ideas son solamente el inicio. La Innovación para ser potente requiere de un desafío, una propuesta de valory un modelo de negocio”
“Inquietud, pensamiento e iluminación: fundamentales para la innovación y disrupción”
El diseño de un modelo estratégico: los pasos indispensables.
Los seres humanos conectamos los puntos hacia atrás. Nuestro horizonte es usualmente “operativo” o de corto plazo. Y el diseño de la estrategia coincide en las organizaciones con ese periodo de tiempo (el corto). Hacer estrategia es tener una mentalidad de crecimiento y no sólo un pensamiento de arreglar y mejorar; es un ciclo que necesariamente tiene que llevar a la organización a explorar en el futuro y traerla al presente a hacer, a conseguir resultados.
Pero el futuro ya está aquí, las tendencias están claramente marcadas. No estamos hablando de una moda pasajera, piense en: una sociedad de economía compartida (UBER o Airbnb), con una adicción al teléfono celular (investigue sobre NoPhone), gratificación instantánea en nuestra forma de consumir productos, transparencia en las transacciones (un precio claro para un servicio recibido), cada vez menos dinero en efectivo y confianza ciega en las calificaciones o testimoniales de otros. La era digital ha transformado la vida de las personas en dos aspectos clave: comunicación y relación. Esto sumado al avance de la tecnología como herramienta (App, blockchain, big data o internet de las cosas), hace que el diseño de pensamiento para la estrategia deba ser rápido pero metodológico. El entusiasmo y el optimismo no son una táctica, no alcanzan; hay que tener un modelo y buscar cumplir con objetivos.
El diseño de un modelo estratégico inicia precisamente en la búsqueda de información que con el tiempo se valida en conocimiento; luego habrá que resolver un problema y aprovechar una oportunidad que nadie más está viendo (el desafío), romper paradigmas y convencionalismos a los que hemos acostumbrado a nuestra mente (preguntarse por qué algo no puede ser realizado de otra forma) lo que nos impulsará a una visión futura con ciertos valores y creencias para, por último, idear un modelo con un camino de acción. Hasta aquí el diseño estratégico.
Lo anterior no pasaría del mundo de las ideas si es que no se desarrolla una adecuada planificación táctica de lo que se debería hacer: personas, dinero, tecnología y tiempo. Algunas veces se construye también prototipos, pero no solamente de bienes sino también de servicios y procesos. En otros casos la versión beta (la preliminar) se lanza al mercado esperando que los mismos consumidores la prueben o desaprueben.
Parece contradictorio para el director o emprendedor moderno: se exige un paso a paso para realizar una buena estrategia, pero a la vez hay que jugar con la velocidad, tomar riesgos, romper las reglas y cambiar el juego. No se puede ganar en el juego conocido por la competencia, hay que crear otro territorio. A la final existen dos posibilidades: éxito o fracaso.
El éxito no debería nublar a la humildad para seguir creciendo; el fracaso es una fuente de aprendizaje y validación, pero no se acostumbre a esta última frase porque va a crear un paradigma o un cliché en su cabeza. Si fracasa re-diseñe, cambie el curso de acción, regrese a ver a la creencia y trate de equivocarse menos.
¿Por qué la estrategia se va tan lejana y etérea en nuestro medio?
La capacidad estratégica de una organización es la habilidad de ir al futuro con mentalidad de crecimiento e innovación, para luego regresar al presente a hacer, arreglar o mejorar. De la experiencia obtenida en asesoramiento empresarial en los últimos años, solamente el 18% de las organizaciones es consciente de la importancia de este ciclo, y apenas un 9% logra finalmente diseñar un modelo con perspectiva de al menos cinco años.
La mayoría de empresas tienen como horizonte el corto plazo (un año) y en promedio cumplen con el 42% de los planes operativos presupuestados. Esto genera una primera conclusión: hay intención en enfocarse en la ejecución de planes operativos, pero sin una claridad de para qué sirven esas acciones y hacia dónde se quiere llegar.
El momento cero: la causa o desafío
Tener una causa por la qué pelear dentro de las empresas es crítico. La causa o desafío es igual a problemas por resolver, más oportunidades que se pueden aprovechar de mejor manera que otros. Es un proceso de desarrollo que se orienta a encontrar la mejor solución posible para lo que se crea, busca o prueba. Este desafío debe ser medible, tener plazos y estar orientado a resultados. Pero, sobre todo, es el inicio para construir una creencia, una propuesta de valor y enfocar los procesos hacia la búsqueda de eficiencia. Es la línea base para plantear un modelo de negocio (el mapa) que guíe a la organización en la creación de valor en un período de maduración más allá del ejercicio fiscal.
La estrategia (el camino) para cumplir esto, se ampara en grandes programas de acción que se despliegan en proyectos con equipos multi- disciplinares (de varias “áreas” de la organización), hete-jerárquicos (de distintas jerarquías) y con personas de edades o generaciones diferentes.
Diseñar el desafío correcto, cada vez se hace más complejo en un contexto rápido, de economía compartida, con adicción a la tecnología, de gratificación instantánea y de resultados inmediatos. A diferencia de lo que se piensa comúnmente, la innovación requiere de tiempo, de adaptación al cambio y validación de resultados. El retorno de la inversión de la estrategia siempre debería ser medido en ingresos incrementales logrados por la concepción de valor adecuado y permitiendo la maduración de cada proyecto. La velocidad está en la capacidad de adelantarse y de ver más allá de lo evidente:
¿Qué cambios van a modificar las tendencias de consumo en los siguientes diez años?
¿Será la tecnología, la robótica o la forma de comunicarnos?
¿Se están rompiendo los convencionalismos y paradigmas anteriores?
¿Las empresas del país se encuentran preparadas con un modelo para el crecimiento o sólo para sobrevivir a una crisis inmediata?
Foto Fuente: Pixabay
ZYPCAR es una empresa norteamericana de arredramiento de autos. Hasta ahí no existe ningún cambio importante respecto al mercado tradicional manejado por Budget o Avis. Lo que hace diferente a ZYPCAR es que investigó de manera integral el pensamiento de sus consumidores sobre autos. Muchos de ellos ven como una carga el tener que adquirir, mantener, gastar y luego revender sus automóviles. ZYPCAR renta autos para sus clientes pero por minutos si es necesario. Por una membresía uno puede manejar un vehículo para cada ocasión. Un utilitario para moverse en el tráfico de la ciudad, un 4 x 4 para el paseo con los amigos, un automóvil de lujo para asistir a un evento especial. Los autos se recogen y dejan en muchos puntos de la ciudad, con combustible listo y siempre están lavados. ZYPCAR aprovecha la tecnología: no se necesita la llave para abrirlo, sino solamente la tarjeta de membresía. Claramente un ejemplo de “orquestación estratégica”: conexión con los clientes, con empresas de tecnología, con sitios de parqueo, alianzas con universidades, con fabricantes de vehículos, con estaciones de servicio y con la comunidad.
Las empresas innovadoras tienen esa característica: revolucionan un sector (o varios). ZYPCAR cambio la forma de desplazarse en las ciudades de acuerdo a la condición y deseos profundos de los consumidores. Rompió el esquema de arrendamiento tradicional y generó un posicionamiento del tipo “mente – solución” (conocer primero las necesidades y emociones de los clientes) para luego plantear una solución completa. Innovar se ha convertido en la única vía de diferenciación, en la única vía de sobrevivir.
Ecuador no es un país que esté en lo más alto de la escala de innovación mundial. Sin embargo, tiene ejemplos dignos de mencionar. Uno hace referencia a la marca ZHUMIR de Corporación Azende. En su página web se menciona que tienen un equipo que sabe que la excelencia es innovación, entusiasmo y pasión, y que la diferencia está en la ejecución(4). La marca ZHUMIR se ha reinventado en los últimos años, pasó de ser un licor embotellado común y corriente, ha adaptarse a los requerimientos de las nuevas generaciones en sabores, gustos e intereses junto con la corriente actual de la gestión de marca y marketing. Azende sabe que para sobrevivir y crecer, hay que armarse con la más importante de los materiales: el conocimiento. El conocimiento se ha hecho vital. El conocimiento genera valor único. Las empresas en lugar de organizarse por áreas, deberían hacerlo en función del conocimiento, aspiraciones y biografías de las personas que trabajan en ellas. En pocas palabras, hemos pasado de competir en función de hardware (activos como la maquinaria y equipo) a hacerlo en función del software (la información y el conocimiento).
Fuente: Behance
Pero, ¿Qué es la innovación? En su concepción resumida se puede decir que tiene que ver con la aplicación efectiva de ideas (por lo menos radicales) en la organización, pero al servicio de la red en la que interviene la empresa. Las ideas enfocadas en un objetivo son resultado de personas creativas. El famoso George Lucas, creador de la zaga Star Wars amplía este concepto, y decía refiriéndose a Ed Catmull de PIXAR: “Muchos autores han intentado formular y categorizar la inspiración y la creatividad. Sin embargo, lo que Ed Catmull muestra con su experiencia es que la creatividad no es simplemente una fuente de ideas, sino más bien una alquimia entre las personas. Ed expone con honestidad y sentido común cómo no convertirse en un estorbo y cómo fusionar arte, negocio e innovación”.
George Lucas (a lo mejor con toda la intención) incluye en su relato lo que se denomina “Innovación Abierta”. Henry Chesbrough en su libro Innovación de Servicios Abiertos (2011), hace referencia a que la innovación abierta es un paradigma que parte de la suposición de que las empresas pueden y deben utilizar ideas internas y externas, así como vías internas y eternas de acceso al mercado, con el fin de desarrollar su negocio. En pocas palabras, Chesbrough quiere decir que la empresa puede “alimentarse” de ideas de otras organizaciones, sectores y conceptos muy diferentes a su giro normal; y atender a mercados que normalmente no lo haría. Esto da una luz gigante a la nueva estrategia. Amplía el panorama hacia extremos nunca antes sospechados. Por eso Apple en su momento, a más del dominio que tenía en el mundo de computadores de alta gama, intervino en el sector de la música con i-Tunes y I-Pod. Google no es solamente un buscador, tiene intereses en el mundo de los autos, la televisión, el rastreo satelital y la publicidad (por mencionar unos pocos). Zhumir ya no es un licor de caña sino un estilo de vida que junta a las personas más diversas y acompaña de alguna manera los momentos felices.
Fuente: Adaptado de Henry Chesbrough, 2004
La innovación no es una moda. Es una elección que deben tomar las organizaciones conscientemente para poder adaptarse y cambiar el entorno circundante. Ya no es lo que la empresa hace (el producto), sino en el entorno en el que tiene que vivir (o sobrevivir como lo dijimos anteriormente). Es un tema de adelantarse, de pensar lo impensable, de visionar el futuro, de romper las reglas. Pero, sobre todo, de gestionar el talento de las personas. Y el talento es un legado que pasa de generación en generación. De Steve Jobs y Steve Wozniak a Tim Cook y Jonathan Ive.
La innovación no es sólo un tema de tecnología: tuercas y tornillos. Muchas veces su influencia es mínima. La innovación no sólo está presente en el producto; puede verse también (o más) en los canales de venta, el diseño, la publicidad, en la forma de generar ingresos y en la concepción del servicio al cliente. El reto está en bajar la innovación del nivel más estratégico a los procesos operativos. Ya no podemos hablar de optimización de procesos sino de innovación de procesos. Los cambios importante se producen en la forma de pensar de las empresas pero también en los detalles. En el detalle está el valor apreciado por los clientes. Pues bien, ahora la innovación proviene de cosas inmateriales, emocionales y de valores de los usuarios.
Para esto no cabe un plan B, C ó D. Crear varios escenarios siempre tiene la posibilidad de apuntar al más fácil de cumplir. No se puede pedir discrecionalidad en esto. Hoy en día se debe tener un Modelo de Negocio que no es negociable, y que la creatividad de las personas y la innovación hagan que se cumpla sí o sí. Y no se trata de tener solamente un lienzo Canvas (5) para diseñar modelos de negocio, que es una herramienta que facilita comprender y trabajar con el modelo desde un punto integrado que entiende a la empresa como un todo. Lo Esencial es cómo se conceptualiza y junta cada uno de los elementos del modelo de negocio. Cómo se integran las ideas creativas de los colaboradores para lograr que el modelo de negocio reemplace al viejo paradigma de planificación estratégica. Y luego, qué se hace para que el modelo de negocio se ejecute a través de proyectos integrados, controlados, con recursos y conectados con métricas holísticas que rompan el esquema de áreas o departamentos funcionales por el de procesos integrados. La cultura empresarial juega un papel determinante para esto; y con ello, el liderazgo en cada conector de la empresa. Pero, sobre todo, la valentía, idealismo, curiosidad, ganas de jugar, inconformismo, franqueza, intuición y persistencia del talento creativo.
Steve Jobs a su regreso a una quebrada Apple en 1997, trabajó en el diseño de “Think Different”, es emocionante el guión de esta campaña: “Esto es para lo locos, los inadaptados, los rebeldes, los problemáticos, los alborotadores. Las clavijas redondas en agujeros cuadrados. Ellos no tienen apego por las reglas ni respeto por lo establecido. Puedes citarlos, discrepar con ellos, ensalzarlos o vilipendiarlos. Pero la única cosa que no puedes hacer es ignorarlos…porque ellos cambian las cosas, empujan a la raza humana hacia delante; y, aunque algunos puedan verlos como locos, nosotros vemos al genio. Porque las personas que están lo suficientemente locas como para creer que pueden cambiar el mundo, son las que lo hacer”.
Fuente: Apple
La innovación estratégica no es algo nuevo. En 1920, FORD tenía un 60% de participación de mercado en la industria automovilística de Estados Unidos. Producía un negro y brillante Modelo T cada minuto. General Motors tenía que conformarse con un discreto 12% del mercado. Entonces apareció en escena Alfred P. Sloan, el legendario líder de GM. Reorganizó la empresa y le dio una estructura multi-divisional. El nuevo objetivo estratégico era lograr un auto para todos los bolsillos y para todos los usos. Pintó los automóviles de varios colores. Puso en aprietos a FORD durante un año. ¿Qué pasó luego con GM? Lo mimos de antes: no se reintentó. El consumidor evolucionó, el entorno cambió, los deseos variaron. El éxito se deriva del hecho de ser diferente, de no participar en lo estándar; y, luego, estar dispuesto a cambiar de nuevo.
Al final quedan una suerte de inquietudes para las organizaciones en el Ecuador: ¿Cuál es el modelo de administración estratégica que se está usando? ¿Es un modelo separado como autopistas paralelas o integrado y conectado? ¿Cuál es el porcentaje de la estrategia que se lleva a la práctica en la ejecución? ¿La ejecución está generando valor único en la red: consumidores, canales, comunidad, aliados, estado y talento propio? ¿Se cuenta con talento creativo y con innovación revolucionaria? ¿Es realmente innovación lo que se hace o mejora continua? ¿Se tiene consciencia empresarial de la diferencia? ¿Se miden los avances con indicadores integrados? ¿Cómo va la salud de la marca? ¿Cómo está la salud del liderazgo y de los valores organizacionales?
Muchas preguntas, grandes interrogantes. La crisis tiene dos componentes: peligro y oportunidad. Para aprovechar las oportunidades se requiere velocidad y desapego. El peligro más grande es no poder deshacerse de los lastres creados en el pasado: las preconcepciones, el miedo a arriesgar, el ego y una cultura individualista. Y hoy en día la gente ya no se pone “firmes”, como en el reclutamiento militar. No forman filas pasivamente, el cambio generacional es más corto. El poder está en el conocimiento y el conocimiento pertenece a las personas. La intimidación y las amenazas no funcionan. Y si funcionan, está perdido, porque quiere decir que se ha contratado a la gente equivocada. Puede que la gente ya no sea tan obediente, pero eso no significa que el liderazgo esté demás. Muy al contrario, la nueva concepción estratégica requiere de un liderazgo ilimitado. Esto no incluye la noción tradicional del líder. Estos líderes tradicionales no han existido nunca en realidad: los verdaderos líderes solo existen en las mentes y corazones de quienes creen en ellos.
Ahora en el nuevo modelo los líderes tienen una función prioritaria: introducir caos en el orden. Despertar a los que están en la zona confortable, y llevarlos a un nuevo espacio de aprendizaje y crecimiento. Producen caos pero también orden. El trabajo de los grandes líderes es pasar del aprendizaje pasado al diseño de algo nuevo, luego estabilizar a la empresa; y, volver a provocar un nuevo ciclo generador de valor.
<< Leer parte 1 de ¡Sin innovar mueres!
Referencias:
(1) Entrevista personal con Diego Ignacio Montenegro, Universidad de Los Hemisferios.
(2) Significado de la RAE: Situación o condición marginal en que vive un pueblo, una clase social o un grupo de personas.
(3) Tomado de www.diegoignaciomontenegro.com, 2015
(4) Tomado de www.azende.com, 2015
(5) Herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y que fue presentada “en sociedad” en “Business Model Generation”
¿Qué es lo que está pasando con la real innovación?
Las organizaciones desde siglos atrás han buscado implementar un camino de acción que les lleve al éxito. Al menos siempre han tenido un sueño (visión) de convertir a un pequeño emprendimiento en una gran corporación admirada por sus logros. Generalmente el éxito ha sido medido en términos de resultados económicos y crecimiento del volumen de ventas. Y de hecho, los resultados financieros son la consecuencia de acciones a niveles tácticos u operativos; todo, supuestamente, amparado bajo una gran estrategia para crear valor en el mercado.
Pero, entonces, ¿Qué es lo que ha pasado? ¿Por qué la mayoría de emprendimientos no llegan al primer año de vida? ¿Por qué empresas consolidadas durante décadas como KODAK, por ejemplo, cierran sus puertas a pesar de haber tenido una trayectoria brillante anteriormente? ¿Por qué llegan ciertos “competidores” al mercado, y ponen en poco tiempo en aprietos a empresas que han estado por décadas? La respuesta está en torno a la creación de valor. Muchas organizaciones no enfatizan en una posición lo suficientemente fuerte y perdurable; o, luchan con las mismas armas y herramientas de años idos, pensando que “su fórmula” siempre ha resultado y que no hay un motivo lo suficientemente fuerte para cambiar. Cuando mucho tienen algo de mejora continua para “actualizar” el producto o servicio, o adecuar los precios a la nueva perspectiva del consumidor, que por lo general no tienen clara. La misma estrategia año tras año, invierno tras invierno, sin impactar fuertemente en los clientes que evolucionan segundo tras segundo. La información y la tecnología en tiempos de internet les convierte en seres con poder (a los consumidores), con conocimiento, exigentes, intrigantes e infieles. Compran productos asiáticos porque son más baratos y muy parecidos los originales; los autos hechos en Estados Unidos siempre nos acercaban al “sueño americano”, pero hubo un tiempo en que las cosas cambiaron, y ahora son los autos japoneses los que inundan las calles de cualquier ciudad; nos vestimos (todavía) con un jean Levi´s pero lo combinamos con una chaqueta de la marca española ZARA y con unos zapatos VANS. El mundo no tiene fronteras.
Fuente imagen: Levi’s® Jeans.
Pilar Jericó en su libro Gestión del Talento Humano, mencionaba que en la década de los ochenta, Michael Porter enunciaba como posibles políticas de diferenciación el liderazgo en precios, la innovación y la focalización en un segmento de mercado. Los segmentos vienen a constituirse como una “división del clientes” que se hace en base a ciertos factores demográficos, geográficos, psicográficos y ojalá comportamentales. Lo interesante es que hoy en el año 2015, estas prácticas se siguen utilizando ampliamente en muchas organizaciones, aún cuando las reglas del juego han cambiado y lógicamente la percepción del cliente sobre lo que realmente es diferenciación. Las redes sociales, el internet. La globalización, las comunicaciones, el impacto de la tecnología, la apertura de mercados, el nacimiento de gigantes nación (piense en China + India), han cambiado para siempre el mundo como lo conocíamos. Es imposible competir en precios, por ejemplo, cuando se tiene un volumen de producción tan grande como China. Han irrumpido en el mercado con una mejor estructura de costos, producto del tamaño de su fuerza laboral y de inversiones ostentosas en infraestructura.
Fuente imagen: China files
En consecuencia, se regresa a ver siempre a la estrategia empresarial. ¿Por qué no somos capaces de revolucionar un sector? ¿De cambiar definitivamente las reglas del juego para influir en las creencias profundas y emociones de los consumidores?
La famosa revista FORTUNE decía en una de sus publicaciones que menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecutan eficazmente. Es decir que, ¿El problema está en la operatividad de la estrategia? ¿Acaso, no se entiende a nivel de los colaboradores de la empresa lo que significa la estrategia y la importancia en el crecimiento futuro?
David Norton, coautor junto con Robert Kaplan de publicaciones como Balanced Scorecard y Mapas Estratégicos, en un congreso sobre estrategia en 2005, ya decía que el 95% de la fuerza laboral típica no comprende la estrategia (conciencia), que el 60% de las organizaciones no vinculan los presupuestos a la estrategia (recursos), el 70% de las organizaciones no vinculan los incentivos de los mandos medios a la estrategia (incentivos); y que, el 85% de los equipos ejecutivos invierten menos de una hora al mes para discutir la estrategia (agenda de ejecución). Al parecer esto no ha variado mucho en la última década. La estrategia es como un requisito para que el Gobierno Corporativo esté contento (en su inconsciencia), más que una necesidad de vida y la consecución de resultados trascendentes. La estrategia debe estar posicionada en el centro de la organización, y todos, comenzando por los directivos, desarrollen un enfoque en ella para que el resto de colaboradores se movilicen y actúen de manera radicalmente distinta.
Se actúa en el viejo paradigma. En un proceso lineal. A las organizaciones les cuesta desaprender sus viejas prácticas de generación de la estrategia en pasos sistemáticos:
- Análisis del Entorno
- Definición de mercados objetivo, potenciales o cautivos
- Establecer una visión futura y global
- Análisis interno de la cadena de valor
- Propuesta de valor perdurable
- Metas y objetivos
- Estrategia genérica
- Tácticas clave
- Ejecución en actividades y tareas
- Decisiones
- Indicadores
El análisis externo e interno lleva muchas veces a la empresa a limitaciones. Si se tienen muchos componentes en los cuadrantes de debilidades y amenazas, se prefiere hacer tácticas en base a otros elementos menos problemáticos. Si no se posee fortalezas la organización se “deprime y desmotiva”. No hay una búsqueda de un camino alternativo. De un pensamiento en otra dirección, o de un cambio profundo de manera de hacer las cosas. NOKIA en su momento fue una empresa que hacía papel y productos químicos, y llego a ser la más grande productora de teléfonos móviles. ¿Qué pasó luego? No se volvió a reinventar. Lo mismo sucedió con Motorola, Polaroid, y por supuesto, KODAK.
Fuente: Finanzzas
La investigación del entorno es sin lugar a duda un requisito importante. La pregunta es: ¿Para qué? Si lleva a encontrar nuevas formas de generar valor ÚNICO, estamos de acuerdo; si permite conectar con otras redes de valor con nuevos mercados y clientes para traer ideas frescas a la empresa, se está sacando el provecho adecuado. Hacia adentro es exactamente lo mismo. Si se intenta conseguir valor de actividades o procesos uno tras otro, linealmente colocados, se pierde la posibilidad de entrelazarlos de una manera neuronal (como se conectan las neuronas del cerebro humano a través de las dendritas), para que la organización pueda aprender más de otros proceso que normalmente en una cadena de valor lineal no tendrían la eventualidad de conocerse o hablarse. Los resultados ya no se consiguen como consecuencia de un paso anterior, sino de la “orquestación” con varios procesos, personas y recursos al mismo tiempo.
Como resultado de un proceso tradicional de generación de valor, la propuesta hacia el mercado vive sumida en la “esclavitud de la ventaja competitiva”. Siempre se está mirando lo que hace la competencia para realizar alguna mejora, por lo general de carácter funcional en los productos o servicios (que son la segunda esclavitud). El secreto está en generar ventajas únicas, no copiables ni mejorables, sólo sustituibles por otras creaciones absolutamente nuevas. Si se vive “esclavizado” por la competencia, no se mira a otros sectores en dónde podrían existir excelentes recursos que pueden alinearse con los objetivos empresariales; temas que se pueden adaptar de otros mercados perfectamente. Es igual con los productos. El usuario ya no valora solamente las funcionalidades, atributos e ingredientes de un producto, sino lo que representa en su mente: emociones y creencias. Ya no es tanto como se decía en el antiguo posicionamiento: hay que colocar el producto en la mente del consumidor. Ahora se posiciona la mente en los el producto, o mejor dicho en las soluciones (producto + emoción + valores profundos). Primero se conoce el pensamiento de los consumidores y luego se encuentra la mejor posición para la solución o concepto creado.
Fuente: El Espectador
Entonces, todos estos conceptos que parecen muy lógicos, no son tanto para una organización que período tras período fiscal viene realizando una estrategia en el formato que aprendió. La ejecución es deficiente porque las “áreas o departamentos” de la empresa diseñan sus propios planes desenchufados de los planes de otros. Las tareas se repiten, no se logra generar valor conjunto, los recursos son desperdiciados y la cultura no impulsa al cambio sino el deseo de permanecer en una zona confortable, realizando lo estrictamente necesario (1) para quedar bien con los altos directivos o el jefe. La empresa se jerarquiza y se divide generando guetos,(2) y dentro de cada gueto su propia organización jerárquica. Así cada una de las áreas empresariales tiene su propia categoría por derecho: marketing es más que ventas, producción es más que posventa y finanzas más que todos. Los resultados son pobres y medidos por indicadores deficientes como la participación de mercado, el incremento de ventas y la imagen de marca. Ninguno de las mediciones anteriores está enfocada en el largo plazo, y peor aun, en la concepción de un modelo de rentabilidad que permita a la organización crecer a futuro. Se prioriza la generación de flujo de caja, sobre indicadores como el retorno sobre las ventas (ROS), retorno sobre el patrimonio (ROE) el retorno sobre la inversión (ROI). Peor pensar en indicadores más complicados de aplicar y medir como el retorno sobre los valores de las personas (ROV) (3) o la experiencia del cliente.
Las empresas requieren de un nuevo pensamiento, de un camino de acción diferente para crear real valor. Ahora el valor es compartido. No es inconsciencia, porque las organizaciones y las personas que la componen, saber perfectamente que el “valor” para el mercado (si se puede llamar así) es compartido con productos o servicios de otras empresas. El status quo y la aversión al riesgo, hacen que a pesar de la consciencia que se tiene sobre cambiar, la organización intente algo pequeño al principio, se paralice al primer problema, no vea la oportunidad del cambio y regrese a su zona confortable. Es el sistema inmunológico empresarial funcionando en su máxima expresión. El resultado se está viendo en empresas nuevas y antiguas: el consumidor migra hacia lo novedoso, hacia lo que él no había pensado todavía, hacia la generación de valor enfocado en sus deseos y emociones.
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El enfoque en ayudar a otros es fundamental
Infografía referencial
Aprecio sobremanera a mi suegra. Ha estado muy cerca de nosotros las últimas dos décadas. Siempre la consideré una persona muy especial, pero hace unos pocos años comencé a notar esa característica de crear cosas de la nada o de poco. Desde limpiadores especiales para la cocina, pasando por prácticos contenedores de alimentos, tapas de frascos de todo tipo, instrumentos para jardinería, formas naturales para el cultivo de hortalizas, etiquetado de los condimentos cortando letras de las revista, aprovechamiento de desechos para no contaminar… siempre con una historia atrás que contar.
Podemos decir que mi suegra se ha ganado el premio “OSCAR” no solo de la inventiva, también de la creatividad ejecutada y convertida en innovación. Si, posiblemente falta el efecto amplificador hacia otras personas; pero realmente a nosotros, no solamente que nos ha ahorrado dinero, sino que nos ha facilitado la vida con una simplicidad que muchas veces no se ve ni se siente o se valora.
Muchos podrían decir que esto es SHANZHAI[1]. Probablemente. Pero creo firmemente que la diferencia está en el objetivo virtuoso de esta mujer: respetar y humanizar todo a su paso, divertirse y entretener a los demás, jugar y sentirse útil ¡a sus 75 años de edad!
He aquí las lecciones sobre creatividad e innovación que me ha dejado:
[1] Fenómeno de la sociedad china que logra cierto tipo de innovaciones a partir de productos copiados, y que se les añade alguna utilidad o funcionalidad adicional. Nota del Autor.
El diseño de la estrategia diferenciadora
Infografía explicativa
Hablamos mucho de innovación, pero la pregunta clave es: ¿Por dónde comenzar? Luego viene otra cuestión que nos bloquea permanentemente: ¿Será necesario innovar? Para por último, llegar a la afirmación fatídica: ¡Pero si no nos va tan mal, para que tenemos que cambiar!
Lo primero demuestra falta de entendimiento de que la innovación comienza por la conceptualización de un modelo de negocio y una estrategia potente para que se cumplan las elecciones hechas en ese modelo. La segunda pregunta, demuestra la incapacidad para salir de la “zona confortable” e ir decididamente por un nuevo futuro; y, al final, el no querer cambiar porque los resultados son más o menos buenos es síntoma del principio de la decadencia empresarial.
Las cinco ideas finas las podemos resumir en:
- La innovación requiere metodología y técnica depurada. No son ideas sueltas, por más creativas que parezcan.
- La innovación no se busca en lo que hace el competidor más cercano. La creatividad y el cambio están en industrias, sectores, personas diferentes y negocios extraños.
- El uso de juegos es crítico para innovar. El funcionamiento cerebral es distinto en el neocortex (razón) y el cerebro límbico (emoción). El uso de legos, plastilina, pintura, pedazos de papel y todo tipo de materiales ayuda a expresar sentimientos que no se pueden verbalizar. No se aconseja manejar formatos y tecnología pre-elaborada. Es mejor que el “lienzo esté en blanco”, como cuando los grandes pintores comienzan a hacen su obra magistral.
- La innovación inicia por el diseño de un modelo de negocio único que no es hacer un plan estratégico. Es el gran mapa de actuación con las conexiones necesarias para lograr generar un valor extremo, tanto para el consumidor como para la propia organización.
- La mejora u optimización de los procesos empresariales limita el desarrollo de la estrategia y la innovación. Si el modelo de negocio es único, los procesos deben permitir que la estrategia funciones a nivel de actividades y tareas operativas.
Es mucho más allá de bits y bites!
La cultura de innovación enfocada en un desafío
¿Qué es la innovación? En su concepción resumida se puede decir que tiene que ver con la aplicación efectiva de ideas (por lo menos radicales) en la organización, pero al servicio de la red en la que interviene la empresa. Las ideas enfocadas en un objetivo son resultado de personas creativas. El famoso George Lucas, creador de la zaga Star Wars amplía este concepto, y decía refiriéndose a Ed Catmull de PIXAR: “Muchos autores han intentado formular y categorizar la inspiración y la creatividad. Sin embargo, lo que Ed Catmull muestra con su experiencia es que la creatividad no es simplemente una fuente de ideas, sino más bien una alquimia entre las personas. Ed expone con honestidad y sentido común cómo no convertirse en un estorbo y cómo fusionar arte, negocio e innovación”.
George Lucas (a lo mejor con toda la intención!) incluye en su relato lo que se denomina “Innovación Abierta”. Henry Chesbrough en su libro Innovación de Servicios Abiertos (2011), hace referencia a que la innovación abierta es un paradigma que parte de la suposición de que las empresas pueden y deben utilizar ideas internas y externas, así como vías internas y eternas de acceso al mercado, con el fin de desarrollar su negocio. En pocas palabras, Chesbrough quiere decir que la empresa puede “alimentarse” de ideas de otras organizaciones, sectores y conceptos muy diferentes a su giro normal; y atender a mercados que normalmente no lo haría. Esto da una luz gigante a la nueva estrategia. Amplía el panorama hacia extremos nunca antes sospechados. Por eso Apple en su momento, a más del dominio que tenía en el mundo de computadores de alta gama, intervino en el sector de la música con i-Tunes y I-Pod. Google no es solamente un buscador, tiene intereses en el mundo de los autos, la televisión, el rastreo satelital y la publicidad (por mencionar unos pocos). Zhumir ya no es un licor de caña sino un estilo de vida que junta a las personas más diversas y acompaña de alguna manera los momentos felices.
innvocacion ecuador
Innovación no es una moda. Es una elección que deben tomar las organizaciones conscientemente para poder adaptarse y cambiar el entorno circundante. Ya no es lo que la empresa hace (el producto), sino en el entorno en el que tiene que vivir (o sobrevivir como lo dijimos anteriormente). Es uadelantarse, de pensar lo impensable, de visionar el futuro, de romper las reglas. Pero, sobre todo, de gestionar el talento de las personas. Y el talento es un legado que pasa de generación en generación. De Steve Jobs y Steve Wozniak a Tim Cook y Jonathan Ive.
La innovación no es sólo un tema de tecnología: tuercas y tornillos. Muchas veces su influencia es mínima. La innovación no sólo está presente en el producto; puede verse también (o más) en los canales de venta, el diseño, la publicidad, en la forma de generar ingresos y en la concepción del servicio al cliente. El reto está en bajar la innovación del nivel más estratégico a los procesos operativos. Ya no podemos hablar de optimización de procesos sino de innovación de procesos. Los cambios importante se producen en la forma de pensar de las empresas pero también en los detalles. En el detalle está el valor apreciado por los clientes. Pues bien, ahora la innovación proviene de cosas inmateriales, emocionales y de valores de los usuarios.
Para esto no cabe un plan B, C ó D. Crear varios escenarios siempre tiene la posibilidad de apuntar al más fácil de cumplir. No se puede pedir discrecionalidad en esto. Hoy en día se debe tener un Modelo de Negocio que no es negociable, y que la creatividad de las personas y la innovación hagan que se cumpla sí o sí. Y no se trata de tener solamente un lienzo Canvas[1] para diseñar modelos de negocio, que es una herramienta que facilita comprender y trabajar con el modelo desde un punto integrado que entiende a la empresa como un todo. Lo Esencial es cómo se conceptualiza y junta cada uno de los elementos del modelo de negocio. Cómo se integran las ideas creativas de los colaboradores para lograr que el modelo de negocio reemplace al viejo paradigma de planificación estratégica. Y luego, qué se hace para que el modelo de negocio se ejecute a través de proyectos integrados, controlados, con recursos y conectados con métricas holísticas que rompan el esquema de áreas o departamentos funcionales por el de procesos integrados. La cultura empresarial juega un papel determinante para esto; y con ello, el liderazgo en cada conector de la empresa. Pero, sobre todo, la valentía, idealismo, curiosidad, ganas de jugar, inconformismo, franqueza, intuición y persistencia del talento creativo.
Steve Jobs a su regreso a una quebrada Apple en 1997, trabajó en el diseño de “Think Different”, es emocionante el guión de esta campaña: “Esto es para lo locos, los inadaptados, los rebeldes, los problemáticos, los alborotadores. Las clavijas redondas en agujeros cuadrados. Ellos no tienen apego por las reglas ni respeto por lo establecido. Puedes citarlos, discrepar con ellos, ensalzarlos o vilipendiarlos. Pero la única cosa que no puedes hacer es ignorarlos…porque ellos cambian las cosas, empujan a la raza humana hacia delante; y, aunque algunos puedan verlos como locos, nosotros vemos al genio. Porque las personas que están lo suficientemente locas como para creer que pueden cambiar el mundo, son las que lo hacer”.
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Innovación estratégica no es algo nuevo. En 1920, FORD tenía un 60% de participación de mercado en la industria automovilística de Estados Unidos. Producía un negro y brillante Modelo T cada minuto. General Motors tenía que conformarse con un discreto 12% del mercado. Entonces apareció en escena Alfred P. Sloan, el legendario líder de GM. Reorganizó la empresa y le dio una estructura multi-divisional. El nuevo objetivo estratégico era lograr un auto para todos los bolsillos y para todos los usos. Pintó los automóviles de varios colores. Puso en aprietos a FORD durante un año. ¿Qué pasó luego con GM? Lo mimos de antes: no se reintentó. El consumidor evolucionó, el entorno cambió, los deseos variaron. El éxito se deriva del hecho de ser diferente, de no participar en lo estándar; y, luego, estar dispuesto a cambiar de nuevo.
[1] Herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y que fue presentada “en sociedad” en “Business Model Generation”
El primer paso para construir estrategia es tener la valentía de diagnosticar.
Y luego, poseer la habilidad de diseñar.
Destapar la “caja negra” de una organización es un ejercicio de humildad. Es poseer la capacidad de autocriticar de manera severa lo que se ha hecho hasta el momento, que posiblemente ha llevado a la empresa al éxito en el pasado. Es como empezar a dudar de la receta que se ha convertido ya en un clásico y que nadie se atreve a discutir. Muy pocas veces la acción de abrir la “caja negra” se realiza de manera proactiva, peor aún cuando la empresa refleja resultados financieros favorables; la mayoría de ocasiones se hace porque algo comienza a funcionar de manera no esperada. Cuando el consumidor comienza a alejarse o los resultados “no pagan las cuentas”. Es decir, la empresa cuestiona la norma cuando “le meten una patada en el trasero”, sin que se de cuenta.
Una vez abierta la caja, existe otra decisión importante: que tanto se está dispuesto a meter la mano hasta el fondo. A hurgar en todos los rincones, a palpar los reales problemas e incertidumbres. A soportar las voces de muchos que comienzan a desconfiar de que si lo anterior se hizo bien. Realmente este procedimiento se debería hacer constantemente, pero el miedo paraliza y el ego aún más.
NO es suficiente con “abrir la caja”. De ser el caso, se debe reprochar la estrategia utilizada hasta el momento y la metodología de construcción de la misma, adaptada al contexto actual que está en permanente transformación. Si se quiere ser radical, el siguiente paso es soñar en el diseño de un nuevo modelo de negocio, con una propuesta de valor única y elementos externos e internos de la organización que hagan posible marcar un nuevo territorio diferente al acostumbrado y lejos de la competencia. Es más, el objetivo será NO tener competidores, como consecuencia de la potencia de la nueva propuesta de valor. Aquí entra en la ecuación la habilidad de conectar cada ingrediente de la nueva receta, rompiendo la habitual forma de hacer estrategia con áreas separadas y completamente delimitadas. Se inventan nuevos componentes producto de la mezcla de otros que antes eran impensable juntar porque estaban en compartimentos separados por una estrategia discriminadora y que trabajaban en silos claramente delimitados.
Pero para poder hacer todo esto, que no es poco, se requiere de talento. ¿Tenemos a las personas adecuadas? ¿Las hemos descubierto dentro de la empresa? ¿Estarán haciendo lo que realmente les apasiona? La barrera más grande es pelear con la zona de comodidad de los seres humanos, y contra el enemigo oculto: la envidia. Por sus méritos serán escogidos ciertos personajes para trabajar en el proceso de cambio hacia un nuevo diseño empresarial. Los otros tendrán que mantener a la organización operando en el día a día. Estamos seguros que lo segundo es el reto más grande, pero las personas no lo ven así. Al no ser escogidos para trabajar en la nueva estrategia, se sienten “ciudadanos de segundo categoría”, poco talentosos. La realidad es que los más fuertes se quedan produciendo “el flujo de caja” suficiente para hacer realidad los planes futuros. Su responsabilidad es inmensa. Todo dependerá de la cultura empresarial que se haya generado hasta el momento para dar el paso hacia otra perspectiva de creación de valor. Si la cultura es fuerte los miembros tendrán la energía vital para asumir riesgos, sabiendo que al final la recompensa será grande. La recompensa no solamente en réditos económicos, sino en el conocimiento que pueden adquirir durante el proceso, en el crecimiento personal. Si la cultura es débil, el ímpetu se irá apagando conforme los problemas se vayan presentando. La culpa irá saltando de uno a otro miembro cuando las cosas no salen de acuerdo a lo establecido y será imprescindible ir apaciguando los ánimos todo el tiempo; y, posiblemente consiguiendo nuevos miembros del equipo, muchos de ellos de fuera de la organización. Entonces, lo más seguro es que se cree otro efecto: “Nosotros hemos estado años haciendo esto, tu no conoces cómo funcionan las cosas porque eres nuevo en la empresa”. Por esto, los roles de cada uno deben ser claramente establecidos por los líderes, e irse modificando conforme se presenten inconvenientes o oportunidades no detectadas desde un principio.
Los procesos de cambio son irregulares e intangibles. Destapar la “caja negra” es un valiente primer paso. Lo posterior es constancia pura. Fuerza interior y motivación del talento humano. Diseño y rediseño. Liderazgo y autogobierno. Los creativos con su rol, los ejecutores con el suyo. El control no es solamente de indicadores de gestión del proceso; hay que aplicar el termómetro del sentimiento interno, del ánimo decido para transformar la organización con el valor y los principios adecuados.
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Nos fascina el Cirque Du Soleil. Su innecesaria calidad para cada detalle, su sonido de opera rock, y sus espacios coloridos y delirantes. Nos gusta todavía más la ausencia de animales y el limitado humor; o más bien dicho, el uso sutil del humor.
Agradecemos mucho al Circo del Sol. Su excepcional mérito fue haber implementado una estrategia absolutamente diferente en un sector (el del circo) muy desgastado por un espectáculo repetitivo e inhumano. Pero la idea, si bien es cierto es de ejecución perfecta, NO es original.
Si hay que reconocer el mérito de la creación de la teatralidad es para una banda de rock de cuatro integrantes con origen en Detroit – Estados Unidos. Los KISS supieron alinear la idea a un desafío: distinguirse de otros Rock Star por el uso de maquillaje gótico; implementar un show conceptual en vivo con trapecios, luces, fuego y guitarras de humo; vestirse de cuero con plataformas de 17 cm., de alto, y asumir cada uno un personaje con identidad propia: desde un dragón escupe sangre hasta un hombre del espacio. Todo esto a mediados de la década de los setenta, mucho antes de la grandes carpas del Circo del Sol.
Sin embargo, cada uno tiene su virtud. El Cirque Du Soleil ha sabido eliminar, reducir, aumentar y crear cosas especiales dentro del mundo “circense”. Por ejemplo, convirtió al circo en un evento elegante, de múltiples producciones y en una sola pista (a diferencia de las tres tradicionales). Provoca todo el tiempo una sensación de escasez al limitar sus presentaciones alrededor del mundo, y en pocas “carpas fijas”; esto hace que el espectáculo sea muy apetecido y el precio, como es lógico, muy alto.
KISS por su parte, no tenía nada de especial como banda de rock. Inclusive los críticos de la música han sido muy duros con sus comentarios frente a su calidad interpretativa. No eran ni los mejores músicos, ni tenían las composiciones más elaboradas, ni poseían ninguna característica diferenciadora o especial. Pero gracias a la creación de un concepto basado en la teatralidad escénica, cuentan en la actualidad con una base de seguidores (los KISS Army) extremadamente fiel, y que ha pasado de la admiración al “culto” al grupo de generación en generación.
El siguiente video fue grabado en Japón en abril de 1977. Vale la pena verlo completo para entender la real dimensión de la estrategia de KISS:
Leer más sobre innovación. KISS ingresó tardíamente al Salón de la Fama del Rock and Roll en Abril de 2014. El Circo del Sol cuenta con altísima credibilidad en la creación de emociones y sensaciones únicas. Dos exponentes de la fuerza del “concepto” en la estrategia, de ir más allá del producto básico, racional y de características técnicas.
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La estrategia desde la visión de Quentin Tarantino
Quentin Tarantino acaba de cumplir 51 años. Con la intensidad de su trayectoria en el mundo del cine, parecería que tiene mucha más edad. Pero la prolífica carrera del “niño malo de Hollywood”, tiene una perspectiva estratégica muy interesante: se podría pensar que la estrategia de Quentin es no tener estrategia, pero esto es lo más alejado de la realidad.
Tarantino es un provocador, pero con metodología. Planifica permanentemente sus acciones que tienen una intencionalidad clara: oponerse al estatus quo y a las reglas establecidas. Es creador de su propio estilo, y enemigo de convertirse en referente de una tendencia en la que puedan estar otros. Es el inventor de un auto-concepto: lo radicaliza, lo reforma, lo re-estructura; siempre con el objetivo de no ser etiquetado en un género y “segmento” particular.
Provocador incesante del caos, pero con una meta en la cabeza. En su submundo los villanos nos apasionan porque tienen principios y valores (la contradicción es parte de la estrategia). Vincent Vega (John Travolta) en Pulp Fiction (1994) es un matón presa de sus vicios, pero hace lo imposible por salvar la vida de la esposa de Marsellus Wallace (Ving Rhanes); no sólo porque es la esposa de su jefe, sino porque siente una genuina preocupación basada en sus especiales creencias .
Quentin goza de un humor negro lleno de humildad extrema que resulta en un carisma profundo: nos asusta apreciar las escenas, pero nos encanta verlas una y otra vez. Su capacidad de burlarse de si mismo y de auto-eliminarse en sus apariciones cortas dentro de sus propias películas (tal como lo disfrutamos en Django Unchained, 2013), le genera un toque especial de marketing a su estrategia: nos gusta porque nos sorprende; y nos sorprende porque no sabemos lo que sigue (esto sí es adelantarse). Continuar leyendo sobre innovación.
Estas son las lecciones que nos deja el “modelo Tarantino”: parecer errático, cuando hay un porqué, una metodología y una ejecución controlada. Provocar una ruptura permanente, lo que sin duda despista a cualquier imitador o competidor. Manejar un talento humano extremo en sus películas, haciendo que trabajen en papeles fuera de su contexto o posicionamiento normal. Reinventarse en cada escena, improvisar creativamente para buscar una salida a un problema y luchar contra el ego común de las superestrellas.
En la vida real nos puede aterrar tener una visión empresarial al modo Tarantino. Estamos acostumbrados a seguir una tendencia, un modelo o una herramienta que haya sido probada por todos. No provocamos cambios sino nos vemos al borde del abismo (la quiebra). Queremos estandarizar todo al estilo normas ISO[1]: procesos, personas, formas de pensar y capacidad de sentir. Nos complica darle el tiempo necesario a cada quien, y preferimos los mensajes y los productos iguales. Segmentamos tradicionalmente (para mayores de 18 años!) y no cuidamos nuestra reputación. Todo lo contrario a “The Quentin Style”.
[1] ISO es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios.