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Diego Ignacio Montenegro

caja negra empresarial

Destapando la “CAJA NEGRA” empresarial.

By Innovación Ecuador

El primer paso para construir estrategia es tener la valentía de diagnosticar.

 Y luego, poseer la habilidad de diseñar.

Destapar la “caja negra” de una organización es un ejercicio de humildad. Es poseer la capacidad de autocriticar de manera severa lo que se ha hecho hasta el momento, que posiblemente ha llevado a la empresa al éxito en el pasado. Es como empezar a dudar de la receta que se ha convertido ya en un clásico y que nadie se atreve a discutir. Muy pocas veces la acción de abrir la “caja negra” se realiza de manera proactiva, peor aún cuando la empresa refleja resultados financieros favorables; la mayoría de ocasiones se hace porque algo comienza a funcionar de manera no esperada. Cuando el consumidor comienza a alejarse o los resultados “no pagan las cuentas”. Es decir, la empresa cuestiona la norma cuando “le meten una patada en el trasero”, sin que se de cuenta.

 

Una vez abierta la caja, existe otra decisión importante: que tanto se está dispuesto a meter la mano hasta el fondo. A hurgar en todos los rincones, a palpar los reales problemas e incertidumbres. A soportar las voces de muchos que comienzan a desconfiar de que si lo anterior se hizo bien. Realmente este procedimiento se debería hacer constantemente, pero el miedo paraliza y el ego aún más.

NO es suficiente con “abrir la caja”. De ser el caso, se debe reprochar la estrategia utilizada hasta el momento y la metodología de construcción de la misma, adaptada al contexto actual que está en permanente transformación. Si se quiere ser radical, el siguiente paso es soñar en el diseño de un nuevo modelo de negocio, con una propuesta de valor única y elementos externos e internos de la organización que hagan posible marcar un nuevo territorio diferente al acostumbrado y lejos de la competencia. Es más, el objetivo será NO tener competidores, como consecuencia de la potencia de la nueva propuesta de valor. Aquí entra en la ecuación la habilidad de conectar cada ingrediente de la nueva receta, rompiendo la habitual forma de hacer estrategia con áreas separadas y completamente delimitadas. Se inventan nuevos componentes producto de la mezcla de otros que antes eran impensable juntar porque estaban en compartimentos separados por una estrategia discriminadora y que trabajaban en silos claramente delimitados.

Pero para poder hacer todo esto, que no es poco, se requiere de talento. ¿Tenemos a las personas adecuadas? ¿Las hemos descubierto dentro de la empresa? ¿Estarán haciendo lo que realmente les apasiona? La barrera más grande es pelear con la zona de comodidad de los seres humanos, y contra el enemigo oculto: la envidia. Por sus méritos serán escogidos ciertos personajes para trabajar en el proceso de cambio hacia un nuevo diseño empresarial. Los otros tendrán que mantener a la organización operando en el día a día. Estamos seguros que lo segundo es el reto más grande, pero las personas no lo ven así. Al no ser escogidos para trabajar en la nueva estrategia, se sienten “ciudadanos de segundo categoría”, poco talentosos. La realidad es que los más fuertes se quedan produciendo “el flujo de caja” suficiente para hacer realidad los planes futuros. Su responsabilidad es inmensa. Todo dependerá de la cultura empresarial que se haya generado hasta el momento para dar el paso hacia otra perspectiva de creación de valor. Si la cultura es fuerte los miembros tendrán la energía vital para asumir riesgos, sabiendo que al final la recompensa será grande. La recompensa no solamente en réditos económicos, sino en el conocimiento que pueden adquirir durante el proceso, en el crecimiento personal. Si la cultura es débil, el ímpetu se irá apagando conforme los problemas se vayan presentando. La culpa irá saltando de uno a otro miembro cuando las cosas no salen de acuerdo a lo establecido y será imprescindible ir apaciguando los ánimos todo el tiempo; y, posiblemente consiguiendo nuevos miembros del equipo, muchos de ellos de fuera de la organización. Entonces, lo más seguro es que se cree otro efecto: “Nosotros hemos estado años haciendo esto, tu no conoces cómo funcionan las cosas porque eres nuevo en la empresa”. Por esto, los roles de cada uno deben ser claramente establecidos por los líderes, e irse modificando conforme se presenten inconvenientes o oportunidades no detectadas desde un principio.

Los procesos de cambio son irregulares e intangibles. Destapar la “caja negra” es un valiente primer paso. Lo posterior es constancia pura. Fuerza interior y motivación del talento humano. Diseño y rediseño. Liderazgo y autogobierno. Los creativos con su rol, los ejecutores con el suyo. El control no es solamente de indicadores de gestión del proceso; hay que aplicar el termómetro del sentimiento interno, del ánimo decido para transformar la organización con el valor y los principios adecuados.

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mayo 5, 2015
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marketing against branding

Marketing against Branding

By Estrategia Ecuador

Marketing y gestión de marca trabajan en el mismo terreno, pero no son lo mismo.

 Algunas conclusiones estratégicas

Cuando las empresas no son especializadas convierten al marketing en branding. Ponen a las personas a trabajar en elementos operativos que se asemejan más al trabajo sobre la imagen básica de un producto, que en la trascendencia de la marca. El “estratega” se pasa el tiempo viendo artes y gráficas para un anuncio, o diseñando junto con la agencia de publicidad un logo o los nuevos colores corporativos. Esto es lo urgente pero no lo importante.

El marketing debe actuar en el contexto. El branding (gestión de marca) es la construcción de soluciones holísticas que deben ser puestas en ese contexto. No es lo mismo. Trabajar en el contexto es tener el suficiente “olfato y hambre” para percibir que está pasando afuera, y que la organización pueda aprovechar o sobre lo que deba sentir preocupación. La ruptura, por ejemplo, de la segmentación tradicional hacia una tribalización (tribus que se mueven por emociones e instintos, más que por factores socioeconómicos), es el campo del marketing estratégico. Si el marketing no es capaz de darse cuenta de estas señales, no podrá sugerir al branding la construcción de un concepto de marca. Veamos el caso de los cereales que se consumen a media mañana. El cereal como producto básico es el mismo, lo que cambió es el contexto: ya no se come en el desayuno con leche, sino en forma de barra energética. Producto similar, uso distinto, entorno diferente.

marketing against branding

 

El marketing es, entonces, un “cazador de tendencias”. Tendencia no es lo mismo que moda. La moda es efímera y de corto plazo, la tendencia está para quedarse o de cierta forma es cíclica. El branding construye notoriedad para la marca con los insumos que proporciona el marketing como resultado de esa “cacería”. El branding también inyecta la personalidad adecuada a la marca para que pueda sobresalir y eliminar a conceptos caducos en el mercado.

Los estudios DreamWorks se dieron cuenta de lo anterior. Mientras la mayoría de animadores apuntaban a la “melosa” historia de superhéroes tradicionales, con una trama conocida y con un final predecible; a DreamWorks se le ocurrió la idea de montar en escena la antítesis del cuento de hadas basado en una historia escrita por William Steig: Shrek. El protagonista para comenzar, es un ogro que vive un pantano. En escena se puede ver a personajes de otros cuentos pero en roles distintos: Pinocho usa ropa interior femenina, el lobo de Caperucita Roja tiene “hábitos” poco ortodoxos; al igual que un Gato con Botas tierno y un burro parlanchín. El “Príncipe Azul” es antipático y superficial; y el “Ogro” un personaje de creencias y virtudes profundas, a pesar de su imagen grotesca y actuar brusco.

tiene “rso en el mercadores corpcon Botas tierno y humano. femenina, el lobo de Caperucita Roja tiene “rso en el mercadores corpUn marketing que descubrió un terreno no explorado, contrario a la tradición y costumbre de Hollywood. ¿Qué fue lo que pasó? Se hicieron un lado las preconcepciones, las etiquetas y las viejas fórmulas. Se exploró con habilidad un espacio desconocido, los nuevas estilos y el cambio de comportamiento de la audiencia. Shrek puede ser la antítesis de lo estético, pero durante la construcción de marca se creó una estética conjunta fabulosa, en base al nuevo entorno de la historia. Se comporta de manera distinta y eso lo hace especial. Su personalidad de marca es única, conservando intactos los valores socialmente aceptados.

 

 

El marketing prepara la tierra para la siembra. El branding coloca la semilla adecuada para el terreno y el clima. Juntos cuidan el crecimiento de la planta y le proveen abono. Dentro de la organización no se tiene claridad, la mayoría de veces, del rol que juega cada una de estas disciplinas. Es más, existe poca especialización en el campo del branding. La neurociencia ha tenido un avance considerable en la última década, sin embargo, todavía se ve como un espacio subjetivo sin mucha aplicación práctica. Tan errado como querer negar la existencia de la misma ciencia. Muchos de los impulsores para la compra y para el diseño de una marca han salido de estudios realizados en esta área.

Martin Lindstrom en su libro Buyology (“Compradicción” en español) dice al respecto: “Reconozco que la idea de una ciencia que pueda escudriñar la mente humana les pone los pelos de punta a muchas personas. La mayoría de nosotros caemos presas del pánico cuando oímos hablar de estudios del cerebro…no creo, sin embargo que el neuromarketing sea un instrumento insidioso de unos gobiernos corruptos o anunciantes bandidos. No es más que un instrumento utilizado para ayudarnos a decodificar lo que los consumidores pensamos al estar delante de una marca, e incluso también para ayudarnos a descubrir los métodos empleados por los mercadotécnicos solapados para seducirnos y traicionarnos sin nuestro consentimiento…”

No es Marketing against Branding. Es Marketing with Branding lo que provocará que la organización marque una tendencia como la de Shrek o Apple. Pero, ¡ hay que distinguir las actividades y rol que juegan cada una!

 

 

abril 6, 2015
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estrategia y marketing ecuador

ROUND 2. ¿Qué le falta a la estrategia empresarial en los países de la región?

By Estrategia Ecuador

La lucha por romper los paradigmas estratégicos y la comodidad empresarial.

 

Algunos hallazgos trascendentes (los últimos 8).

 

En el primer round hablamos detenidamente de temas de filosofía estratégica, liderazgo, falta de coraje para asumir riesgos, la desconexión en el tiempo de la tecnología, el miedo por la innovación y la pasión por la racionalidad; el continuo y permanente afán de seguir haciendo lo mismo para mantenerse en la zona confortable o mejorando en pequeños pasos carentes de valor. Especial atención se dio a las empresas jerarquizadas que odian la heterogeneidad, y que basan sus relaciones en poder y ego, en lugar de crear el rol adecuado para cada participante empresarial. Nos resta hablar de ocho temas adicionales:

 

  1. Tomar decisiones con una información proveniente de encuestas o grupos focales es un “suicidio estratégico”. Para lograr entender cómo funcionan las cosas en el mundo conectado, es necesario recurrir a la “inteligencia de mercado”, a un sistema de información de insights que alimente de forma prioritaria la BIG DATA de la empresa. El reto está en utilizar técnicas que permitan entender las creencias y comportamientos de las personas, y saber cuándo utilizar no solamente la información, sino el conocimiento creado. Todo contacto con el mercado y sus componentes es vital para alimentar la base de conocimiento.

round2

 

  1. En innovación abierta, aquella que se alimenta del conocimiento generado por otros sectores totalmente distintos a los que trabaja la empresa, se ve permanentemente un regreso a lo básico, a las formas clásicas. El poder adquisitivo está en manos de la generación “Baby Boomer” y “X”, y sube de manera acelerada entre los “Millennials”[1] más “viejos”. Es impensable, entonces, que tratemos toda la comunicación de manera digital o conectada. Las generaciones mayores requieren, todavía, de trato personal y directo. Una correcta combinación de medios ON y OFF parte del entendimiento de la creencia profunda de todas las tribus de clientes.
  1. La calidad es un requisito básico, ya no un diferenciador, peor algo que por si solo genere valor. Punto.
  1. El servicio al cliente así como la calidad tampoco es un elemento diferenciador por si solo. El servicio al cliente está sobreentendido. Es el “boleto de entrada al juego”. La estrategia de avanzada debe generar experiencia positiva, de aquella que se queda grabada en la mente y el corazón (que también es mente). Experiencia es adelantarse, es “leer el pensamiento” del consumidor, es adivinar el siguiente paso que va a dar y generar emociones en cada momento de la verdad.
  1. Luego de la construcción de la estrategia, viene la ejecución. La ejecución que hace ideal a la organización NO se hace con documentación u optimización de procesos, sino cambiando los detalles. La actuación destacada se realiza innovando los puntos críticos, comenzando por la ideología de las personas. Los resultados son importantes, el proceso más.
  1. Los activos en la nueva estrategia son inmateriales, subliminales (no consientes), difíciles de valorar en la contabilidad. Los activos más productivos están en los seres humanos y no en los edificios, equipo o maquinaria. En consecuencia, las inversiones también debe cambiar su orientación hacia la formación integral (no sólo capacitación) de las personas. Esto representa un “cambio de chip” muchas veces difícil de entender por los “altos niveles empresariales”. Lo físico se ve y es más atractivo, lo intangible no se percibe con facilidad, es etéreo[2].
  1. La esclavitud de la estrategia: pensar sólo en función de ingredientes de producto y vivir a expensas de la competencia. Ya no se generan ventajas competitivas (en función de alguien al que vemos siempre), sino ventajas únicas, que nadie más posee. Estar en la zona confortable es ver lo que hace la competencia y responder con alguna mejora, puro maquillaje. El reto está en la innovación para crear algo nunca antes hecho, algo nunca usado de una manera o algo nunca aplicado a las tribus que se está atendiendo.
  1. Medir es importante. Medir lo innecesario es una pérdida de tiempo y desgasta a la organización. Puede medir lo superficial como la “participación de mercado” (otra vez la esclavitud de la competencia en un mercado que ni siquiera sabemos si es el correcto), la estima de marca (ojalá y la “estima” lleve, al menos, a la compra) o las “horas de capacitación”. Los grandes indicadores se miden en función del “retorno de la inversión”, en incrementales. Cuánto invierto en marketing, personas, aliados estratégicos, y cuánto regresa a la compañía en forma de rentabilidad incremental dependiendo del período de maduración de cada proyecto. Esto estresa sin duda a muchos actores empresariales, pero es la forma de mantener a la empresa activa en el largo y plazo, y con los recursos (de todo tipo) suficientes para la innovación permanente. Sino para qué se hace estrategia.

 

marketing

 

Fin del Round 2. Palabras que pertenecen a la vieja guardia de la estrategia: técnicas de investigación tradicional, todo es comunicación ON u OFF, la calidad es todo, servicio al cliente, el resultado es lo más importante, activos físicos, pensar en función de producto y competencia, medición de lo innecesario.

 

Palabras que son parte de la nueva era estratégica: inteligencia de negocio, BIG DATA, innovación abierta, regreso a lo básico, la comunicación se adapta al comportamiento generacional, la calidad es sólo un requisito, experiencia del cliente, el proceso que lleva al resultado es lo más relevante, activos intangibles y subliminales, pensar en hacer algo único, medir en función del retorno de la inversión incremental.

[1] Baby Boomers, X´s y Millennials son diferentes generaciones con comportamientos y creencias distintas.

[2] Vago, sutil, vaporoso.

abril 6, 2015
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ROUND 1: ¿Qué le falta a la estrategia empresarial en los países de la región?

By Estrategia Ecuador

La lucha por romper los paradigmas estratégicos y la comodidad empresarial

 Algunos hallazgos trascendentes (los primeros 8)

estrategia en ecuador¿Qué es lo que está pasando en la dimensión de la estrategia? La respuesta es cambio absoluto. Pero no de aquel cambio incremental o maquillado. Es veloz, impredecible, inmediato. Los productos o servicios pueden ser los mismos, todo el contexto circundante es modificado a una velocidad impresionante. Consumidores, reglas del juego, legalidad, multicanalidad, tecnología, personas con tecnología, lealtad, roles del liderazgo, credos, valor del dinero…son tantas las variables y posibles combinaciones, que buscar la fórmula perfecta inicia como ciencia y se convierte en una arte para los estrategas. Lo siguiente es resultado del trabajo de investigación en varias organizaciones:

 

  1. Parece un dogma de fe que todas las compañías deben tener una “Visión” y una “Misión”. Lo que deben encontrar es una creencia profunda, basada en valores practicables y entendibles en la organización. Simon Sinek decía: “¡La gente no compra lo QUÉ usted hace, compra el PORQUÉ lo hace!”.
  1. Encontramos aún en la empresa un liderazgo basado en el poder de la autoridad, dueño y acaparador de toda la información; abarcando todo sin tener foco en nada, escuchando poco y propietario de todas las soluciones. El poder y la fuerza que requiere el liderazgo viene del equipo; de compartir información y conocimiento, de plantear ideas ancladas a un desafío; y, de facilitar la comunicación y creatividad de todos. Un liderazgo multiplicador.
  1. Los modelos (¡si se pueden llamar así!) de una estrategia que prioriza áreas o departamentos separados son muy utilizados en el medio (más del 85%). Genera compartimentos incomunicados entre procesos clave de la organización. Los modelos estratégicos actuales son circulares, en red, un sistema neuronal que envía señales a todos los conectores para agregar valor al entorno.
  1. “Planes Estratégicos” que parecen versiones complementarias de los anteriores. Como una mala secuela de una película. Parecen hechos para cumplir una normativa o el requisito de un directorio. Somos fanáticos de la “mejora continua”, pensando convencidos de que es innovación. Planes que no estén en el campo de la radicalidad (cambios evolutivos), o de las disrupción (romper con el estatus quo), no merecen ser llamados estratégicos.
  1. Tenemos grandes equipos para “mitigar riesgos”. No contamos con una estructura para “asumir riesgos”. Cuando el riesgo se convierte en miedo para crear algo debido a la burocracia excesiva, elimina a las mentes creativas y vuelve a la empresa a su zona confortable.
  1. Entre más estructura jerárquica vertical y horizontal mayor desconexión. Los organigramas empresariales de este tipo son para demostrar el poder de alguien, y están en perfecta relación con una administración estratégica tradicional. La estrategia moderna es heterogénea y hetejerárquica[1]. No se pone por delante la posición sino el rol. El jugador juega donde sus habilidades, conocimiento y virtudes puedan ser aprovechadas al máximo, donde el individuo se sienta feliz con su aporte personal al equipo.
  1. Entonces, no simplemente es importante descubrir los que piensan las personas dentro o fuera de la empresa, sino lo que sienten y su cúmulo profundo de creencias. La investigación no puede ser superficial, debe ser integral. El cliente no sabe lo que quiere, no piensa lo impensable. Descubrir esto con todas las herramientas y capacidades es una prioridad. Martim Lindstrom era enfático en decir: “Hay que dormir con el cliente”, y no se equivoca. “Ver más allá de lo evidente” implica convivir con los consumidores y también con los socios de la estrategia.
  1. Buscamos con la estrategia generar una cultura basada en emociones e instintos, en sentimientos y biología. Las personas se mueven por alegría o miedo, por poder o libertad; NO (¡con mayúsculas!) por los atributos básicos de un producto, o los ingredientes de una fórmula. Hay que buscar salir de la “esclavitud del producto”, por encontrar la grandeza de los conceptos y soluciones integrales. Aquellas soluciones totales que forman parte de la vida, y que no se consumen y se olvidan.

Fin del Round 1. Palabras que pertenecen a la vieja guardia de la estrategia: visión, misión, no escuchar, poder por poder, área y departamento, mejora continua, miedo al riesgo, jerarquía, superficial, atributos, ingredientes, producto.

Palabra que son parte de la nueva era estratégica: creencias, el porqué!, equipo multidisciplinar, compartir, información y conocimiento, innovación, red y conexión, asumir riesgo, radicalidad y disrupción, heterogéneo y hetejerárquico, roles, insights, emociones e instintos, soluciones integrales.

[1] Palabra que hace referencia a una ruptura de la jerarquía empresarial acostumbrada.

abril 1, 2015
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La estrategia consumidor

La estrategia consumidor + tiempo + legado

By Marketing y Branding

Una visión tridimensional donde todavía se ve una sola dimensión.

 De las “lovemarks” a las “fullmarks”.

El recurso más escaso en nuestra época no es el dinero. Ni tampoco la información o el acceso a la tecnología. El recurso limitado es el tiempo. Se vive en un mundo donde se tiene “exceso” de facilidades para vivir mejor; y, sin embargo, la sensación de falta de tiempo es permanente. Entonces, buscamos (el cliente busca!), la manera de que las horas del día alcancen para lograr su objetivo fundamental: ser feliz. No estamos hablando solamente de éxito. La felicidad lleva al éxito, pero ésta requiere más minutos para ser encontrada.

La estrategia consumidor

Las marcas hacen todo su esfuerzo para facilitar la decisión del consumidor, buscando engancharlo con el “mejor” producto. Un producto básico con ingredientes, atributos y funcionalidad ya no alcanza.  La promesa tiene que ir por el lado de las emociones y las creencias. Una famosa agencia de publicidad mundial habla de “Lovemarks”, marcas que tienen un poder de atracción. Son sexys. Lo Sexy y atractivo no es suficiente, es importante dejar un legado. Esto se engloba en el concepto de “Fullmarks”[2]. Los consumidores deberían ver a las fullmarks como soluciones que aportan brillo a su vida. Desde resolver el problema básico, pasando por el impacto emocional y llegando a la trascendencia.

Apple a través de un concepto de producto, hace que la vida en varias dimensiones (personal, profesional y comunitaria) tenga un sentido especial. La marca lleva a la gente a hacer más, a inventar, a transgredir lo tradicional, a comunicarse, a interactuar, a ser feliz. Hugh Macleod dice en una de sus famosas viñetas dibujadas: “La mediocridad ya ha tenido su momento. Ese día pasó hace tiempo”. La mediocridad es seguir pensando en cómo bajar el precio de un producto para que los clientes lo compren o seguir pensando en añadir funcionalidades que a nadie le interesa.

No estamos hablando de ser bueno en lo que se hace sino ser genial. Virgin Galactic es genial porque permite vuelos turísticos al espacio. La mayoría de aerolíneas son buenas: más o menos llegan a tiempo, sirven una comida regular, posenn un espacio justo entre asientos y tiene acceso una tecnología estándar. Singapore Airlines es genial. Maneja camarotes equipados con camas, peinadora y baño privado. Su menú puede ser escogido incluso en clase turista,  y mantiene un experiencia fuera de serie a través del contacto personalizado de las “Singapore Girls” (sobrecargos que parecen modelos exóticas).  Lo genial trasciende, es una lucha activista continua por mantener a las empresas alejadas de la competencia. Nos atreveríamos a decir que la intención es NO tener competencia. La manera de hacerlo dista mucho de lo fácil: un modelo de negocio progresista y adelantado a su tiempo; unos bucles estratégicos que desechen lo accesorio, y prioricen el valor y entendimiento de los clientes; y, una ejecución milimétrica, al detalle, con real innovación en los procesos.

La estrategia consumidor

Las marcas que mantienen una distancia considerable, son las que han salido de su “parcela o patio” para ver el mundo en su real dimensión.  Fabrican autos, pero no se creen un auto, sino un estilo de vida. Venden entretenimiento, pero hacen que el cliente sea el protagonista de la historia. Son una tienda de conveniencia en una gasolinera, pero realmente salvan una vida. Todo esto se logra con “divino descontento”; saliendo de la propia caja de herramientas, para ir a buscar la adecuada en otro lado, en otra dimensión. La rapidez es un factor crucial, el tiempo es del catalizador de nuestra vida…

[1] Artículo escrito por Diego Ignacio Montenegro

[2] Término acuñado por el autor

marzo 6, 2015
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Marketing y Branding

ERA “LIGHT”: RETORNO SOBRE VALORES (ROV)

By Marketing y Branding

La importancia de los valores empresariales en la estrategia

¡Cómo en ocasiones se puede relativizar los principios en el marketing!

 

Si revisan el artículo Marketing 3.0, van a notar que del punto número 11 hay un salto al 13 (muchos ya lo deben haberlo hecho, y pensado que era un truco publicitario para poner el número cabalístico “13). La sensibilidad para determinar el movimiento correcto de los vectores del marketing y lograr cumplir la iniciativa estratégica de la empresa depende de las personas. En la actualidad poseemos ese olfato especial, pero también una habilidad impresionante para relativizar las cosas. ¿Hasta dónde es ética o no una imagen en televisión? ¿Es correcto mostrar más de lo necesario o usar un lenguaje fuerte solamente para llamar la atención del consumidor? ¿El producto o solución hace realmente lo que dicen hacer? ¿El precio es justo? ¿Las prácticas de manufactura son correctas y seguras?
Así como estamos muy pendientes de medir el retorno o rendimiento sobre la inversión de los accionistas (ROE) o el retorno sobre la inversión de marketing (ROI de marketing); el retorno sobre los valores (ROV, del inglés Return Of Values), es algo en lo que debemos al menos comenzar a pensar; a pesar de que lo veamos lejano, subliminal y hasta anticuado. Que tal si descendemos aún más en la escala de los indicadores, y se nos ocurre que una buena medida para la estrategia y el marketing puede ser el retorno sobre la honestidad (ROH, del inglés Return Of Honesty), por ejemplo; que tan honrados hemos sido con la promesa al cliente final o el intermediado, ¿hemos entregado el valor que decimos en base a nuestra propuesta? o si simplemente nos interesa la última línea del estado de pérdidas y ganancias en el corto plazo. Ojalá, al menos, estemos pensando en medir la creatividad e innovación o el impacto medioambiental.

En el crítico proceso de talento humano contamos ya con indicadores que hacen referencia al retorno sobre la inversión en las personas (ROI de personas), y hasta el rendimiento del conocimiento (ROK, del inglés Return Of Knowledge), para saber cómo la empresa está utilizando el conocimiento para lograr sus objetivos del modelo de negocio. Pero, ¿Capitalizamos en la organización el rendimiento que podemos obtener de un actuar correcto y honesto? Es más, cuando seleccionamos personas para trabajar en procesos críticos de marketing que tiene relación con negociaciones sensibles, por ejemplo, ¿contratamos a los mejores y competitivos en marketing? o ¿a los mejores pero con principios y virtudes?
Es un tema espinoso en la era de lo “light”. Los productos “light” ahora inundan las estanterías de los centros comerciales. Hace 10 años había sólo unos pocos. En la era de la abundancia y el consumismo, nos asfixian las empresas “light”, las prácticas “light”, los indicadores estratégicos “light” y hasta los ejecutivos “light”. El que haga algo al respecto no sólo lograría cumplir sus objetivos, sino seguro abriría una brecha enorme sobre cualquier propuesta del mercado.

Ecuador marketing

Ecuador marketing

febrero 23, 2015
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marketing 3.0

El marketing 3.0 y su conexión con la estrategia del modelo de negocio

By Marketing y Branding

El marketing 3.0 y su conexión con la estrategia del modelo de negocio

¿Qué conceptos de marketing han evolucionado profundamente? 13 ideas subliminales.

marketing ecuador y estrategia

marketing ecuador y estrategia

1) Para poder hacer marketing disruptivo, se necesita conocer al extremo a “la tribu”. Las tribus no se segmentan por factores tradicionales, se juntan por sentimiento y estima.

2) Por tanto, hay que ver más allá de lo evidente (insights). Las tribus no se mueven sólo por lo visible o tangible; sino, por emociones, instintos y creencias.

3) Establecidas las tribus y sus insights, lo difícil es generar “valor único” para generar una posición radicalmente distintiva en el consumidor.

4) La innovación en el marketing se hace en la ejecución. La ejecución no puede estar desalineada de la estrategia y del modelo de negocio corporativo.

5) Estamos acostumbrados a ejecutar de manera lineal y desconectada. Para ser radicales debemos hacerlo vectorialmente, como los radios de la llanta de una bicicleta!

6) Los vectores (como los radios!) parten de un origen común (la estrategia). Pueden ser muchos: branding, conceptos de producto, valor por el precio pagado, comodidad, seguridad, comunicación integrada…

7) Innovar en el marketing es considerar que muchos miembros de tribu están volviendo al trato personal, cara a cara. No todo en el marketing debería ser online.

8) El gran reto en la ejecución: ¿Qué extraemos de la BIG DATA para entender la migración de consumidores de tribu a tribu?¿Es suficiente lo que sabemos para enfocar con precisión?

9) Mensaje urgente para los “Marketing Guys”: cuando se trata de dar ideas enfocadas en un desafío, la especialización laboral y la jerarquía empresarial no existen!

10) ¿Qué más se necesita? Medir. Las mediciones intermedias pueden ser importantes. Usar el Top of Mind, Brand Steem o Awareness, nos pueden decir que el consumidor nos prefiere y esto lo lleva a comprar. Puede existir alguna relación, pero no se garantiza nada.

11) La única garantía se encuentra al calcular el ROI de Marketing incremental. Saber cuanto crece el margen bruto en relación a la inversión de marketing es la medida precisa. Para esto hay que tener una sensibilidad especial para determinar el período de maduración de los diferentes vectores del marketing.

13) El ROI de marketing nos permite medir de manera global la respuesta al plan de marketing vectorial; pero adicionalmente, lo podemos desagregar por campaña, medio, iniciativa, línea de negocio y tribu.

Nunca más los vectores del marketing pueden medirse por indicadores NO relacionados con la rentabilidad.

febrero 8, 2015
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