En la era post-digital, los proyectos son rápidos, conectados, sin jerarquía, con personas de varias funciones de la empresa y de múltiples generaciones
Quito, Ecuador
La innovación aprende del Rock que debe tener caos pero también una metodología; contracorriente pero rentable; ser lógica en su estructura pero siempre emocional
“¡ NO se pueden resolver los problemas futuros desde la jerarquía. La innovación exige un modelo de ejecución conectador en red !”
“Las ideas son solamente el inicio. La Innovación para ser potente requiere de un desafío, una propuesta de valory un modelo de negocio”
“Inquietud, pensamiento e iluminación: fundamentales para la innovación y disrupción”
“En la empresa, hay que darle a la estrategia lo que es de la estrategia: innovación; y al día a día lo que es del día a día: operación eficiente”
Diego Ignacio Montenegro
Es difícil educar un pensamiento estratégico. Pero es peor si no se tiene un camino, un road map que seguir.
Diego Ignacio Montenegro
(2/2)… cuarto, ¿la comunicación corporativa usa metáforas con mensajes poderosos, basados en insights profundos?; quinto, ¿los procesos están en permanente cambio para detectar los momentos de la verdad y los posibles puntos de fracaso en la interacción con los clientes?; y, por último, ¿se cuenta con el equipo directivo multifacético, creativo, diferente y dispuesto a enfrentar todos los obstáculos que el cambio representa?
Diego Ignacio Montenegro
(1/2) Si hablamos de innovación, son necesarias varias preguntas críticas que deberíamos contestarnos: primero, ¿la empresa ha innovado “el escenario” para que el cliente sienta una experiencia cercana, que no se pueda olvidar y que quede impregnada como huella en la mente y el corazón?; segundo, ¿se han roto las estructuras tradicionales de gestión del talento humano para lograr un contacto más íntimo?; tercero, ¿los conceptos de generación de valor son realmente únicos, y esencialmente diferentes?…
Diego Ignacio Montenegro.
“Lo emocionante de la estrategia es vivir fuera de las leyes de la normalidad”
Diego Ignacio Montenegro
El diseño de un modelo estratégico: los pasos indispensables.
Los seres humanos conectamos los puntos hacia atrás. Nuestro horizonte es usualmente “operativo” o de corto plazo. Y el diseño de la estrategia coincide en las organizaciones con ese periodo de tiempo (el corto). Hacer estrategia es tener una mentalidad de crecimiento y no sólo un pensamiento de arreglar y mejorar; es un ciclo que necesariamente tiene que llevar a la organización a explorar en el futuro y traerla al presente a hacer, a conseguir resultados.
Pero el futuro ya está aquí, las tendencias están claramente marcadas. No estamos hablando de una moda pasajera, piense en: una sociedad de economía compartida (UBER o Airbnb), con una adicción al teléfono celular (investigue sobre NoPhone), gratificación instantánea en nuestra forma de consumir productos, transparencia en las transacciones (un precio claro para un servicio recibido), cada vez menos dinero en efectivo y confianza ciega en las calificaciones o testimoniales de otros. La era digital ha transformado la vida de las personas en dos aspectos clave: comunicación y relación. Esto sumado al avance de la tecnología como herramienta (App, blockchain, big data o internet de las cosas), hace que el diseño de pensamiento para la estrategia deba ser rápido pero metodológico. El entusiasmo y el optimismo no son una táctica, no alcanzan; hay que tener un modelo y buscar cumplir con objetivos.
El diseño de un modelo estratégico inicia precisamente en la búsqueda de información que con el tiempo se valida en conocimiento; luego habrá que resolver un problema y aprovechar una oportunidad que nadie más está viendo (el desafío), romper paradigmas y convencionalismos a los que hemos acostumbrado a nuestra mente (preguntarse por qué algo no puede ser realizado de otra forma) lo que nos impulsará a una visión futura con ciertos valores y creencias para, por último, idear un modelo con un camino de acción. Hasta aquí el diseño estratégico.
Lo anterior no pasaría del mundo de las ideas si es que no se desarrolla una adecuada planificación táctica de lo que se debería hacer: personas, dinero, tecnología y tiempo. Algunas veces se construye también prototipos, pero no solamente de bienes sino también de servicios y procesos. En otros casos la versión beta (la preliminar) se lanza al mercado esperando que los mismos consumidores la prueben o desaprueben.
Parece contradictorio para el director o emprendedor moderno: se exige un paso a paso para realizar una buena estrategia, pero a la vez hay que jugar con la velocidad, tomar riesgos, romper las reglas y cambiar el juego. No se puede ganar en el juego conocido por la competencia, hay que crear otro territorio. A la final existen dos posibilidades: éxito o fracaso.
El éxito no debería nublar a la humildad para seguir creciendo; el fracaso es una fuente de aprendizaje y validación, pero no se acostumbre a esta última frase porque va a crear un paradigma o un cliché en su cabeza. Si fracasa re-diseñe, cambie el curso de acción, regrese a ver a la creencia y trate de equivocarse menos.
¿Por qué la estrategia se va tan lejana y etérea en nuestro medio?
La capacidad estratégica de una organización es la habilidad de ir al futuro con mentalidad de crecimiento e innovación, para luego regresar al presente a hacer, arreglar o mejorar. De la experiencia obtenida en asesoramiento empresarial en los últimos años, solamente el 18% de las organizaciones es consciente de la importancia de este ciclo, y apenas un 9% logra finalmente diseñar un modelo con perspectiva de al menos cinco años.
La mayoría de empresas tienen como horizonte el corto plazo (un año) y en promedio cumplen con el 42% de los planes operativos presupuestados. Esto genera una primera conclusión: hay intención en enfocarse en la ejecución de planes operativos, pero sin una claridad de para qué sirven esas acciones y hacia dónde se quiere llegar.
El momento cero: la causa o desafío
Tener una causa por la qué pelear dentro de las empresas es crítico. La causa o desafío es igual a problemas por resolver, más oportunidades que se pueden aprovechar de mejor manera que otros. Es un proceso de desarrollo que se orienta a encontrar la mejor solución posible para lo que se crea, busca o prueba. Este desafío debe ser medible, tener plazos y estar orientado a resultados. Pero, sobre todo, es el inicio para construir una creencia, una propuesta de valor y enfocar los procesos hacia la búsqueda de eficiencia. Es la línea base para plantear un modelo de negocio (el mapa) que guíe a la organización en la creación de valor en un período de maduración más allá del ejercicio fiscal.
La estrategia (el camino) para cumplir esto, se ampara en grandes programas de acción que se despliegan en proyectos con equipos multi- disciplinares (de varias “áreas” de la organización), hete-jerárquicos (de distintas jerarquías) y con personas de edades o generaciones diferentes.
Diseñar el desafío correcto, cada vez se hace más complejo en un contexto rápido, de economía compartida, con adicción a la tecnología, de gratificación instantánea y de resultados inmediatos. A diferencia de lo que se piensa comúnmente, la innovación requiere de tiempo, de adaptación al cambio y validación de resultados. El retorno de la inversión de la estrategia siempre debería ser medido en ingresos incrementales logrados por la concepción de valor adecuado y permitiendo la maduración de cada proyecto. La velocidad está en la capacidad de adelantarse y de ver más allá de lo evidente:
¿Qué cambios van a modificar las tendencias de consumo en los siguientes diez años?
¿Será la tecnología, la robótica o la forma de comunicarnos?
¿Se están rompiendo los convencionalismos y paradigmas anteriores?
¿Las empresas del país se encuentran preparadas con un modelo para el crecimiento o sólo para sobrevivir a una crisis inmediata?
Foto Fuente: Pixabay
En idioma tibetana no existe una palabra para “creatividad”; la más cercana es “natural”. Los niños son “naturales”. Conforme crecemos, adquirimos “poses” y creamos menos.
Diego Ignacio Montenegro
“La sabiduría no llega con la edad. Es la capacidad de hacer radical la estrategia para conectar el pensamiento y ocupar los espacios vacíos”
Diego Ignacio Montenegro
Pretender ser algo sin saber que hay que hacer.
¿Tú has estado peleando también?
Yo no tengo una causa. Ese es el problema…
Jude, Across The Universe
¿Cuántas organizaciones batallan todos los días para poder sobrevivir? La mayoría. Muchas trabajan día a día para mejorar algo o por crecer en un contexto difícil, lleno de obstáculos, de sobresaltos y angustias. Es que hacer empresa no es fácil. Lograr algo que sea considerado diferente por las personas, menos. Y es que la mayoría de emprendimientos (e incluso de empresas consolidadas) no tiene “una causa”. Pareciera que tuvieran algo porque luchar (la causa), pero no saben cuál es el real objetivo para tanto desgaste. Es decir, el problema es que no saben enfocar lo que realmente crea valor, viven en un mundo difuso, sin claridad de actuación.
Y lo peor de todo es que esta forma de vida se cree normal. Aparece alguna contrariedad y se solventa. Surge otra y se trabaja, esperando ineludiblemente que llegue la siguiente y la siguiente. Un mundo intenso, agotador y desgastante para las personas que dirigen y “ejecutan” interminables actividades en la organización, pero que no necesariamente hace que los consumidores admiren a esa marca y la prefieran. Lo esencial es invisible a los ojos. El cliente NO valora ese desgaste, no le interesa y poco le importa. El necesita algo que simplifique su vida, que le haga feliz sin saber cómo se consigue. Lo esencial es invisible a los ojos.
La respuesta para encontrar la “real causa” para pelear en un entorno tan complejo está en la elaboración adecuada de la estrategia. La empresa varias veces considera esto irreal, le molesta el largo plazo (porque esta esclavizada en el corto), lo consideran romántico y sin sentido en un hábitat cambiante a cada segundo. Nada más alejado de la verdad. Tener un modelo de negocio, una estrategia o al menos una causa clara, hace que la organización se enfoque, regule sus fuerzas, prepare al ejército y maneje correctamente el armamento. El desgaste es productivo y los resultados, aunque inciertos todavía, son más probables. Esto sube la motivación interna y coloca a la marca en el mapa mental de la gente.
Las star-up(1) comienzan siempre con fuerza y voluntad. Esa fuerza que proviene de una idea propia, liberadora, pero no necesariamente genial, simplemente se considera parte de uno. En ese momento de vida de la empresa existen objetivos poco claros pero muchas tareas por realizar. Horas y horas de tareas que al final no tienen un claro final. Pero la idea siempre está presente (2). Se debe convertir a la idea en una causa y la única manera es ser aburrido, es decir utilizar una metodología para construir un modelo coherente de actuación: una estrategia.
No sirve de nada romperse la cabeza para oponerse al sistema.
Dejen que ellos mismos se enmarañen…
Dr. Robert, Across The Universe
Duro pero real. La organización sabe que está disparando para todos lados y aun así se niega a aceptar la verdad. Se hacen ejercicios tratando de encontrar “la causa”, la dirección; pero no hay convencimiento. Se trata de hacer un aparente trabajo colaborativo sin destruir la jerarquía absurda, y esto provoca mayor burocracia y más desenfoque. El escepticismo invade las salas de estar de la organización y la búsqueda de culpables es permanente.
La dirección se ha enmarañado porque no ha tenido la suficiente fuerza para oponerse al sistema, a la zona confortable. La receta pasada (que de alguna manera ha funcionado y que todos saben que incluso produce un fuerte estrés organizacional) se impone al sentimiento de cambio y a la búsqueda de las prioridades para encontrar el significado de hacer las cosas. No me importa sufrir, pero este sufrimiento ya lo conozco, y eso es mejor que una zona inexplorada.
Por eso tenemos a i-phone, a Disney y las demás de empresas de entretenimiento, a Tesla y los otros autos eléctricos, a UBER y eso que antes se llamaban taxis, a Pink Floyd y el resto de bandas de rock que tratan de ser innovadoras… Ellos supieron encontrar una causa, construir un modelo de negocio, diseñar su espacio de actuación, entender los sentimientos de las personas, ser útiles y diferentes desde la óptica del consumidor; a la final, ser una solución inigualable, valorada y comunicable otras personas.
(1) Empresas nacientes, nuevas
(2) Tomado de “Emotionshare, no se lo cuentes a Michael” de Montenegro, D.I. y Calvache, M.
“Para innovar se debe mirar a los gigantes. Su perspectiva, su capacidad de construir detalles y su visión disruptiva”
Diego Ignacio Montenegro
“Revolución creativa es entender que todo puede re-inventarse. El pasado parece futuro, y lo estúpido, brillante”
Diego Ignacio Montenegro
El micro-clima del análisis sectorial ha evolucionado para siempre. Es una aproximación para saber si hacer o no negocios es atractivo en una industria determinada. Pero la verdad es que las fuerzas han cambiado o al menos deberían ser consideradas desde otra óptica. Hay que preguntarse si los rivales realmente lo son, partiendo de que se hayan podido descubrir los verdaderos insights de los consumidores; ver más allá de lo evidente no es una práctica innovadora en varios sectores empresariales. Se parte de lo supuestamente comprobado, de investigaciones cualitativas por medios poco fiables con resultados incompletos o en exceso racionales. Eso de intentar conocer emociones, creencias y asuntos biológicos, simplemente no va con la ortodoxia de ciertos directivos que confían ciegamente en metodologías y herramientas de hace más de cuarenta años.
Si los insights pueden ser distintos, las tribus a las que se pretende atender también son diferentes o “saltan” de un sitio a otro sin que la lentitud de la estrategia convencional las puede detectar. Los “rivales” no necesariamente son los mismos para las tribus diferentes, ni la competencia podría ser tan directa.
Las organizaciones exitosas han convertido a sus proveedores en aliados estratégicos, socios de recursos, marketing partners y socios de compras. La empresa se ha extendido hasta incorporar la estrategia de los aliados dentro del mismo modelo de negocio. Las fuerzas que, parecía, iban en sentido contrario, se han equilibrado con un par de elementos que cuesta aceptar: la visión de futuro y la confianza. Ya no existen barreras para hacer negocios, el acceso a canales de distribución a través del mundo virtual permite en la actualidad a un escritor independiente de libros que los pueda vender en amazon.com o en cualquier otra librería en la web. Pesa más la marca persona del autor que la editorial que publica la obra. Las inversiones son menores, los intermediarios robóticos y el volumen de venta no tiene comparación: el mundo es el límite.
Los productos sustitutos son incontables. Aparecen a cada segundo sin que el radar empresarial los pueda detectar. Están en las tiendas físicas, en “perchas virtuales” y en subastas digitales. El análisis sectorial no alcanza a medir la velocidad ni el impacto de las nuevas fuerzas. La eficiencia es la línea base de las organizaciones, ya no se busca eficiencia, simplemente es lo mínimo necesario para seguir en la pelea.
El mundo pertenece ahora a los innovadores, a los disruptivos, a los que provocan la mutación de estos impulsos y los aprovechan primero. A los que están pensando en un mundo como en “Ghost in the Shell” (2017), película interpretada por Scarlett Johansson y basada en un manga japonés[1] de ciencia ficción de 1989 creado por Masamune Shirow, tienen razón. La robótica, la inteligencia artificial, la realidad aumentada, la bio-mecatrónica, la ingeniería del cerebro humano, la comunicación sin palabras y la nanotecnología son una realidad que ya está entre nosotros de alguna manera y que cambiarán el futuro de forma insospechada.
A lo anterior y más se enfrentan las organizaciones. ¿Se puede sobrevivir a esta realidad con una estrategia tan plana? ¿Se cree realmente en la estrategia cuando se vive un día a la vez? Este ya no es un juego de ciencia ficción. Se deben conectar los puntos intentando evolucionar en espiral y no en línea recta, confiando tal vez en el instinto, pero flexibilizando el pensamiento estratégico. La desconexión estratégica llevará a la ceguera, a la destrucción de valor y a la migración de clientes a nuevas propuestas.
De acuerdo, “Ghost in the Shell” podría parecer lejano, pero al menos habrá que comenzar definiendo la creencia profunda de la empresa con principios innegociables (un “por qué”); para luego, construir un modelo de negocio conectado a través de proyectos en donde participen personas de dentro y fuera co-creando, no sólo productos sino soluciones alineadas a un objetivo virtuoso. Estas personas deben ser en lo posible de diferentes estilos, educación, generación y forma de pensar.
La estrategia tiene que ser flexible (sin hipotecar el futuro) para que pueda aprovechar la oportunidad que impacte en cualquier contexto por más complejo que este sea. Para un entorno difícil, estrategia simple pero innovadora. Piense en Netflix que ahora produce series adelantándose a los gustos de los consumidores; admire a Tesla y su velocidad tecnológica enfocada en el mejoramiento del estilo de vida. ¿Por qué si el mundo es móvil, no se ha cambiado el modelo de negocio de su organización y el diseño del servicio?
“And yet, some of the greatest herectics were actually scientists. Science may be the realm of the objective and verifiable, but sometimes, the more self-evident an idea appears in retrospect, the more dangerous it was when first proposed”.
MIKE WALSH
[1] El manga japonés es equivalente al comic de occidente. Nota del Autor.
“Salto al vacío: reaccionar a una crisis y sobrevivir; y luego no hacer nada por diseñar un Modelo Estratégico”
Diego Ignacio Montengro
“Lo simple NO es igual a escaso. Escasez es lo que tienen ciertas mentes para entender lo simple”
Diego Ignacio Montenegro