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Cuando preguntan durante las sesiones de Deep Strategy qué es lo más importante en estrategia, siempre contestamos que la cultura organizacional. El razonamiento es simple, pero claro:

1. El sistema operativo de la estrategia

La cultura es el sistema operativo de la estrategia. Sin ella, se avanza en lo operativo, pero se carece de la fortaleza que permite la durabilidad.

2. Romper con el sesgo de autoridad

Una buena cultura debería romper los sesgos de dirección que aparecen frecuentemente. El más difícil es el “sesgo de autoridad”, que permite a un “líder disfrazado” decir que existe respeto por las opiniones de otros, aunque piensa que él tiene la verdad absoluta.

3. Evitar el peligro del falso consenso

Si el equipo no está preparado para enfrentar a esa “autoridad”, se produce el efecto que causa la ruptura definitiva de la cultura e innovación: el falso consenso, que no es otra cosa que ratificar por miedo lo que dice el supuesto líder.

Huir del falso consenso o del servilismo es clave si quiere realmente aportar dentro de una tribu —que no es un simple grupo— de trabajo:

1. Rechazar la presión de grupo

Rechace cualquier decisión que no hubiera tomado de manera individual solamente porque existe presión del grupo. O al menos, piénselo varias veces. No lo haga por ego, sino porque realmente parece una idea estúpida.

2. Buscar empatía, no simpatía

Escape a tiempo de los miembros de un “equipo” que quieren ser simpáticos para ganar algo. Busque a los empáticos, a los que realmente “abrazan” la preocupación de los otros para resolver algo importante.

3. Proteger lo valioso y lo único

Lo valioso es único. Por eso, existe presión para eliminar del equipo al que se ve raro o protesta alineado a un propósito; a aquel que no se parece en la personalidad o en los intereses a la mayoría.

En el Día Internacional del Libro celebramos a todos esos rebeldes que se atreven a ir contracorriente e impactar con su escritura en la vida de otras personas.

Estrategia e innovación sin filtros

Es un libro que me encantó escribir: directo, con un lenguaje provocador y respaldado por años de curiosidad e investigación.

Ha sido un proyecto que ha desafiado la barrera del idioma y los paradigmas tradicionales que tenemos sobre estrategia e innovación en nuestro medio.

Ser un adivino deforma el juicio crítico y la visión de cambio. Si la vida consiste en tratar de hacer pronósticos con tanta incertidumbre, las consecuencias pueden ser peligrosas:

1. Parálisis ante el optimismo

Se corre el riesgo de dejar de intentar una estrategia diferente si el pronóstico es positivo, cayendo en la autocomplacencia del momento.

2. Abandono estratégico por temor al costo

Se deja de lado la estrategia cuando el panorama es negativo, bajo la falsa creencia de que no se podrán recuperar los costos invertidos.

3. Ceguera ante la innovación

La innovación se vuelve inexistente porque los éxitos del día a día sobreestiman la perspectiva de éxito en el corto plazo. Aquí, los pronósticos —sean buenos o malos— ni siquiera entran en el radar.

4. Rigidez en la adopción tecnológica

La adopción de nueva tecnología no logra ser parte de la cultura organizacional simplemente porque no está en el roadmap, aun cuando los pronósticos afirmen que es indispensable para el crecimiento futuro.

No existen certezas, sino probabilidades. Por lo general, no nos gustan las probabilidades y caemos en el error de pensar que los pronósticos son una verdad infalible.

Conectar las piezas para conseguir un valor superior a las partes en innovación no es tan fácil. Requiere de:

1. Escucha superior sin ego

Una habilidad de escucha superior que solo es posible dejando de lado el ego, la vanidad y el egoísmo propios de la naturaleza humana, entendiendo los puntos de vista de otros. No se trata de “obedecer” ciegamente o de renunciar, sino de descubrir lo mejor.

2. Ir más allá de la técnica

Para descubrir lo mejor se requiere ir más allá de la técnica: provocar una sobredosis de intuición, emoción y hormonas. Eso que todavía nos distingue de las máquinas va a convertirse en la principal ventaja a futuro.

3. Fricción y tensión creativa en equipo

Entonces: a conversar, colaborar, conectar y friccionar con el equipo para generar la suficiente tensión que permita crear y ejecutar lo que se necesite.

Durante años, el pensamiento de corto plazo enfocado en la eficiencia y los costos dejó fuera al diseño estratégico y a la innovación. El ser humano era visto simplemente como la suma de esfuerzos para resolver problemas al menor costo posible.

¿Y ahora?

1. Preguntas estratégicas en la era exponencial

Se requiere hacerse las preguntas adecuadas para entender el nuevo camino en la era de la exponencialidad tecnológica. No se trata solo de Inteligencia Artificial Generativa, sino de todo el ecosistema que la rodea: cloud, ciberseguridad, computación espacial y más.

2. La fricción necesaria y el criterio humano

La fricción constructiva en los equipos es clave para evitar que la tecnología entregue “productos terminados” sin intervención humana. El simple “copiar y pegar” de la IA Generativa bloquea el espíritu y la capacidad analítica de las personas.

3. Una nueva definición de productividad

La nueva productividad no se medirá buscando los recursos más baratos, sino en función de potenciar la combinación de capacidades humanas y tecnológicas. Ahorrar en talento o en tecnología para la innovación será la peor ineficiencia que una organización pueda cometer.

Pretextos para seguir en el viejo paradigma habrán miles…

La innovación, al igual que la estrategia, no es simplemente un tema técnico: es, ante todo, un asunto profundamente humano. Para impulsarla con verdadero impacto, se deben considerar tres pilares fundamentales:

1. Empatía y juicio humano

Requiere de empatía real, que consiste en “caminar junto al otro”, entender que las diferencias son la clave y recordar que el juicio humano no puede ser reemplazado por algoritmos simples.

2. Prototipado y simplicidad

Para aplicar todo el talento humano es necesario comenzar por prototipos de baja fidelidad. Se trata de analizar, discutir, exprimir, quitar y poner. En todo proceso de innovación, la simplicidad es la que manda.

3. Pasión por las personas y propósito virtuoso

Si no se tiene pasión por las personas talentosas ni un sentido real de progreso respaldado por un propósito virtuoso, se está haciendo cualquier otra cosa, menos innovar.

En un mundo donde la superficialidad supera al pensamiento, se asume el riesgo de “correr sin saber por qué”. No se trata de tener menor talento, sino de una falta de profundidad estratégica.

Para abordar esta realidad, existen tres temas incómodos que las organizaciones deben poner sobre la mesa:

1. El ego destruye la estrategia

Si el liderazgo se convierte en una competencia interna por quién se “ve mejor”, se dejan de escuchar las señales del exterior. Cuando el ego prima, la organización pierde la capacidad de leer su entorno.

2. La falta de pensamiento estratégico

La agilidad mal entendida, la sobreinformación y el enfoque constante en lo urgente —en lugar de concentrarse en los temas realmente importantes— acaban por diluir por completo la estrategia.

3. Entender lo que cambia… y lo que no

Es imprescindible entender lo que está cambiando, pero también lo que no va a cambiar. En el entorno actual no existen las certezas; únicamente existen las posibilidades.

En el enfoque Innovation Rebels no se permite que la genialidad humana quede fuera. El pensamiento profundo y la emocionalidad deben estar siempre en el centro del proceso. Por eso, para mantener viva esa chispa creativa, es fundamental considerar tres principios:

1. Partir de prototipos de baja fidelidad

Se debe comenzar siempre con un prototipo inicial de baja fidelidad; algo básico que sirva de punto de partida y permita la intervención activa de la creatividad humana.

2. Evitar la trampa de la “perfección” de la IA

Si se le delega todo a la supuesta “perfección” de la inteligencia artificial, se corre el riesgo de perder la oportunidad de lograr algo hermosamente imperfecto, que es donde habita la verdadera sensibilidad humana.

3. Abrazar el ciclo de construir y destruir

La verdadera esencia de la innovación no es un proceso lineal. Se trata de discutir, triturar una idea, repetir el proceso las veces que sea necesario, construir y volver a destruir para crear algo superior.

El poder está en el pensamiento que saque a la organización de la “maldita línea recta” que ya no construye valor. Los rebeldes son dueños de esa habilidad de buscar nuevos caminos, pero para aprovecharlos al máximo, se los debe entender bien:

1. Un rebelde tiene una “causa por la que pelear”

Un rebelde está alineado al propósito de la organización. En otras palabras, necesita una causa clara por la cual luchar. Sin embargo, para que esto suceda, primero hay que diseñar un propósito verdaderamente innovador.

2. Va contracorriente para mover a otros

Un rebelde se atreve a ir contracorriente para generar algo nuevo, vibrante y original. Busca crear un impacto con la fuerza suficiente para mover a otros hacia el cambio.

3. Las empresas pasan, el talento se adapta y “patea el tablero”

Las empresas llegan y terminan; están en un momento alto o bajo, nacen o mueren. Por el contrario, las personas talentosas cambian de forma constantemente: se adelantan, se adaptan y “patean el tablero primero”.

De nada sirve tomar decisiones estratégicas si los proyectos quedan “secuestrados” en un compartimento estanco o en un silo. Cuando esto ocurre, termina siendo muy poco lo que realmente se logra llevar a la práctica.

1. La búsqueda de certeza ahoga la creatividad

A los silos les gusta la estabilidad, el territorio explorado y la certeza. En ese entorno rígido y protegido, no queda espacio para la incertidumbre, que es precisamente el motor que provoca la creatividad.

2. El futuro ya no es la continuación del pasado

Es complejo romper la hegemonía del silo porque existe la creencia arraigada de que esa estructura fue la que llevó a la organización al éxito. Sin embargo, lo que funcionó ayer no garantiza el mañana: el futuro dejó de ser una simple extensión del pasado.

3. La ejecución lenta destruye la confianza

Si los nuevos experimentos o proyectos caen en un sistema de ejecución lento y burocrático, mueren lentamente. Y cuando un proyecto muere de esta forma, no solo se pierde la idea, sino también la confianza en la capacidad de innovar de la empresa.

Para lidiar con el miedo y la ansiedad que provoca pensar en el futuro, las empresas —y las personas que las conforman— hemos perfeccionado la técnica de la evasión.

El refugio en el desgaste cotidiano

Esta evasión no siempre es evidente, pero se manifiesta cuando:

• Estrategia postergada: No queremos sentarnos a diseñar una estrategia real.

• Resistencia al cambio: Posponemos el cambio que ya resulta evidente.

• Operativa cegadora: Nos ahogamos en el desgaste del día a día para no afrontar lo importante.

• Culpabilidad externa: Culpamos a la competencia como un mecanismo de consuelo para sentirnos mejor.

¿Hay alguien ahí dentro?

La única forma de romper con este círculo vicioso es detenerse. Se requiere asumir la cualidad humana de la imperfección para sentarse a pensar con claridad y diseñar, desde el presente, el camino hacia el futuro.

Muchas veces caemos en la trampa de repetir patrones que ya no funcionan cuando intentamos transformar nuestras organizaciones:

1. Repetir reglas obsoletas para intentar “innovar”

El mundo es otro, las personas son otras, la tecnología es otra y el pensamiento ha dejado de ser crítico. Intentar generar algo nuevo aplicando las mismas fórmulas del pasado simplemente no funciona.

2. Confundir ir contracorriente con “toxicidad”

Ir en contra del status quo a menudo es considerado “tóxico” por los puristas de la organización. Sin embargo, de puristas está plagado el submundo del fracaso. La verdadera disrupción siempre requiere cuestionar lo establecido.

3. Creer que la innovación es random o solo ideas curiosas

La innovación no es algo aleatorio ni se limita a acumular ocurrencias creativas. La innovación real se resume en experimentación y resolución de problemas con rentabilidad.

El poder está en el pensamiento que saque a la organización de la “maldita línea recta” que ya no construye valor. Los rebeldes son dueños de esa habilidad de buscar nuevos caminos, pero para aprovecharlos, se los debe entender bien:

Un rebelde tiene una “causa por la que pelear”. En otras palabras, está alineado al propósito de la organización. Sin embargo, para que esto suceda, primero hay que diseñar un propósito verdaderamente innovador.

Un rebelde se mueve contracorriente para generar algo nuevo, vibrante y original; algo con la fuerza suficiente para mover a otros hacia la transformación.

Las empresas llegan y terminan; están en un momento alto o bajo, nacen o mueren. Por el contrario, las personas talentosas cambian de forma constantemente: se adelantan, se adaptan y “patean el tablero primero”.

Ellas —las máquinas— tienen todos los datos, menores sesgos, ven más allá de lo evidente con mayor consistencia en las respuestas y parecería que hacen una evaluación más independiente.

Esto se puede interpretar como algo negativo, pero se convierte en una gran ventaja para la humanidad (si es que se logra ver).

En la aldea global de hoy —donde la polarización se siente cada vez más y no sabemos hasta cuándo dure—, triunfarán aquellos que elijan cosas distintas: quienes sean capaces de hacer las preguntas correctas y construir “recetas” impensadas.