Artículos

Está próximo un gran evento en Guayaquil como parte del programa #InnovationRebels del IDE Business School, donde exploraremos una perspectiva totalmente distinta de la innovación a través de la historia y el legado de la banda más importante e influyente del rock.

Tres lecciones clave que abordaremos este 21 y 22 de julio:

1. Se innova mientras se cambia

No existe la estabilidad perfecta ni el momento ideal para innovar. La clave está en aprender a leer las señales tempranas del entorno para adaptarse a tiempo.

2. El propósito sin un roadmap no es nada

Tener una visión es fundamental, pero no basta. Se requiere trazar un camino adecuado y flexible que pueda adaptarse con el paso del tiempo.

3. El equipo puede cambiar de roles

Lo verdaderamente determinante es que la estrategia y la cultura funcionen; los roles dentro del equipo pueden y deben ser dinámicos para responder a los desafíos.

Detalles del evento:

• Programa: #InnovationRebels (IDE Business School)

• Lugar: Guayaquil

• Fecha: 21 y 22 de julio

Basado en el artículo publicado en la revista América Economía.

Muchas veces, el trabajo en equipo cae en dinámicas nocivas que terminan ahogando las mejores ideas. Cuando el consenso obligado se convierte en la regla, la verdadera innovación desaparece.

1. El “síndrome de la manada” y el silencio del talento

Muchas ideas brillantes son rechazadas por el falso consenso que se produce en los equipos de trabajo. Existe la falsa creencia de que todos deben estar de acuerdo, aun si esto representa renunciar a la propuesta espléndida de alguien.

La escena resultante es clara: el talento calla para evitar el rechazo del grupo. Este “síndrome de la manada” genera dos consecuencias directas: frustración e inferior calidad en los resultados.

2. La trampa de la necesidad de aprobación

Pocos son los que se arriesgan a la expulsión o al aislamiento dentro del grupo. El deseo de “ser amado” o aceptado lleva a los miembros a callar, tolerando y provocando grandes dosis de insensatez en el camino.

3. El sesgo de autoridad y el fin de la innovación

El problema se agrava cuando al falso consenso se le suma el sesgo de autoridad, patrocinado por un pseudolíder que impulsa la obediencia ciega a sus mandatos mientras sobreestima sus propias habilidades, conocimientos y capacidades.

En este tipo de entorno, cualquiera que no se alinee a sus deseos es tildado de “terrorista” o “tóxico”. Esta es la manera más directa de acabar, de un solo golpe, con la innovación y la rebeldía necesaria para el cambio.

Lo simple es difícil de conseguir. Con frecuencia se colocan cosas en lugar de quitar. Pensar en menos es una cualidad de mentes brillantes que mantienen el enfoque en:

1. Una propuesta de valor centrada en la simplicidad

El verdadero valor radica en la simplicidad y en la capacidad de mejorar la calidad de vida de alguna persona.

2. Deconstruir para crear

Entender las partes de algo, modificar alguna de ellas y volver a construir. Este ejercicio por sí solo ya constituye una innovación.

3. Prototipos de baja fidelidad

Comenzar con una versión de “baja fidelidad”; y, luego, analizar, friccionar con otros y conseguir imposibles.

Seguro que estos “personajes” no están en:

1. El micromanagement y el desgaste

El micromanagement o la micro-cooperación que solo conduce al desgaste, a la frustración o a sobrevivir diciendo “sí” a cualquier jefe con alto ego.

2. La burocracia asfixiante

La pirámide empresarial y la burocracia asfixiante, donde las buenas ideas se diluyen fácilmente o son “robadas” por el que está arriba en la jerarquía.

3. Las reuniones sin fricción constructiva

Las salas con mesas rectangulares con cabeceras, donde la fricción es baja y cualquiera con un pensamiento diferente es considerado “tóxico”.

4. El servilismo y la rutina

El servilismo desmedido, los planes operativos repetidos año tras año o la misma receta desgastada.

Explorar e innovar requiere de espacio, de un poco de aire para poder respirar. Para lograrlo en el entorno organizacional, es necesario considerar tres aspectos fundamentales:

1. Abandonar los “microrreinos” departamentales

Ser flexible es abandonar los “microrreinos” o “guetos” departamentales para buscar mejores conexiones que realmente agreguen valor.

2. Evitar la trampa del micromanagement

La “micro-cooperación” en cosas pequeñas, intrascendentes o poco alineadas a la estrategia, produce micromanagement. Lo que es peor: genera la falsa sensación de que se trabaja duro cuando, en realidad, no se avanza hacia ningún lado.

3. Proteger la curiosidad y la cultura interna

A los curiosos y a quienes buscan el cambio no se les puede dar “latigazos emocionales” por pensar diferente. Para permitir el cambio y la innovación, la cultura interna debe sentir y conectar con lo que está pasando a su alrededor.

¿Qué pasa en la organización cuando existe un desbalance provocado porque se cree fielmente en estigmas que dominan y prevalecen sobre las personas?

1. Servilismo en lugar de confrontación creativa

Se cambia la capacidad de confrontar creativamente por el servilismo frente a la “autoridad” superior, anulando el pensamiento propio en favor de la complacencia.

2. El desbalance entre ego e inferioridad

Se genera una brecha destructiva en cualquiera de los dos extremos: por un lado, la Superioridad y el Ego; por el otro, la Inferioridad y la Exclusión.

3. Pérdida de la energía para innovar

Se vuelve imposible hacer imposibles. En un ambiente donde no se puede confrontar amablemente y dominan los complejos de superioridad, se apaga por completo la energía para la innovación.

Nota sobre el evento: No te pierdas el Employee Experience Congress el 5 de agosto, un espacio donde profundizaremos en estos temas para rediseñar nuestro pensamiento y actuación.

La inteligencia artificial (IA) y las tecnologías convergentes, con su curva de crecimiento exponencial, van a influir en cada decisión del diseño de la cultura organizacional, las elecciones estratégicas y los proyectos futuros.

Un diseño humano apoyado por agentes de IA

Piense en un diseño realizado por seres humanos pero apoyado directamente por agentes de inteligencia artificial:

• Segmentación precisa: Los segmentos se pueden descubrir con algoritmos alimentados por datos y automatizados en una plataforma que se actualiza permanentemente.

• Automatización del servicio: El servicio se puede automatizar mediante agentes que hacen tareas y metabots.

• Canales autónomos: Los canales de venta son controlados por plataformas automatizadas que no requieren intervención humana.

La IA va a repercutir en cada proceso decisivo de la organización, como la logística, la fabricación o la atención al cliente. Si no está regresando a ver a la IA y a las tecnologías, es muy posible que ya tenga una desventaja.

Nadie se atreve a producir un alboroto en la estrategia. Sin embargo, cuando el liderazgo se desplaza de lo transaccional a lo consciente, se produce un efecto dominó que influye de manera definitiva en el propósito, las virtudes, la innovación y hasta en el gobierno de la organización. Esto no es un simulacro y es muy fácil perderse en el camino:

1. El peligro de la superficialidad

Sin un pensamiento profundo todo queda en la superficie. En la economía de la atención, el detalle es poco y el apuro es mucho, dejando un espacio muy limitado para la resolución de problemas complejos. La mente humana busca naturalmente el camino más corto para procesar los datos que llegan de sus sentidos: manda el corazón con la intuición y el pensamiento crítico se vuelve cada vez más débil.

2. Vencer la burocracia y entender al comprador

La burocracia es el enemigo a vencer. El dinamismo es primordial y el servilismo sobra en un entorno que no permanece estático un solo segundo. No se puede ser tibio ni paternalista en un contexto innovador y tecnológico, aunque la agresividad excesiva sin cultura también resulta peligrosa. Es crucial entender que los compradores no son un simple número: son una mezcla de sentimientos, creencias e impulsos biológicos; son puras neuronas en movimiento.

3. Eliminar los silos que frenan los resultados

Silos, microrreinos, guetos, parcelas, áreas o departamentos son buenos para clasificar personas, pero pésimos para la velocidad de conversión de ideas en resultados. A mayor jerarquía, mayor discriminación. Entre más silos existen, se genera una especialización aislada que no aporta nada al resto de la estructura, haciendo que la organización se quede atrapada en un modelo teórico de desarrollo de actividades principales y de soporte.

Nadie se atreve a producir un alboroto en la estrategia. Sin embargo, cuando el liderazgo se desplaza de lo transaccional a lo consciente, se produce un efecto dominó que influye de manera definitiva en el propósito, las virtudes, la innovación y hasta en el gobierno de la organización. Esto no es un simulacro y es muy fácil perderse en el camino:

1. El peligro de la superficialidad

Sin un pensamiento profundo todo queda en la superficie. En la economía de la atención, el detalle es poco y el apuro es mucho, dejando un espacio muy limitado para la resolución de problemas complejos. La mente humana busca naturalmente el camino más corto para procesar los datos que llegan de sus sentidos: manda el corazón con la intuición y el pensamiento crítico se vuelve cada vez más débil.

2. Vencer la burocracia y entender al comprador

La burocracia es el enemigo a vencer. El dinamismo es primordial y el servilismo sobra en un entorno que no permanece estático un solo segundo. No se puede ser tibio ni paternalista en un contexto innovador y tecnológico, aunque la agresividad excesiva sin cultura también resulta peligrosa. Es crucial entender que los compradores no son un simple número: son una mezcla de sentimientos, creencias e impulsos biológicos; son puras neuronas en movimiento.

3. Eliminar los silos que frenan los resultados

Silos, microrreinos, guetos, parcelas, áreas o departamentos son buenos para clasificar personas, pero pésimos para la velocidad de conversión de ideas en resultados. A mayor jerarquía, mayor discriminación. Entre más silos existen, se genera una especialización aislada que no aporta nada al resto de la estructura, haciendo que la organización se quede atrapada en un modelo teórico de desarrollo de actividades principales y de soporte.

Se pierde capacidad de análisis cuando nos quedamos con la primera respuesta. La mejor forma para evaluar y comparar es preguntar, y para lograrlo, la humildad para escuchar resulta crítica.

1. El valor insustituible del criterio humano

Las posibilidades de la inteligencia artificial son fabulosas, pero dejan de serlo en cuanto se saca de la ecuación el juicio crítico de las personas. La discusión necesaria para detectar más innovación se pierde en el momento en que se asume que las máquinas son mejores que los seres humanos.

2. La IA no es una máquina tragamonedas

Si se trata a la IA generativa como una “máquina tragamonedas” —introducir moneda, hacer pregunta y recibir respuesta, sin friccionar ideas en equipos de trabajo con personas diversas—, el cerebro pierde entrenamiento y termina conformándose con lo más superficial.

3. IA agéntica y la fórmula de la super-creatividad

Con el avance de la IA agentica, el siguiente riesgo es perder habilidades clave de toma de decisiones y acción. Para evitarlo, no hay que olvidar la ecuación fundamental

Cuando preguntan durante las sesiones de Deep Strategy qué es lo más importante en estrategia, siempre contestamos que la cultura organizacional. El razonamiento es simple, pero claro:

1. El sistema operativo de la estrategia

La cultura es el sistema operativo de la estrategia. Sin ella, se avanza en lo operativo, pero se carece de la fortaleza que permite la durabilidad.

2. Romper con el sesgo de autoridad

Una buena cultura debería romper los sesgos de dirección que aparecen frecuentemente. El más difícil es el “sesgo de autoridad”, que permite a un “líder disfrazado” decir que existe respeto por las opiniones de otros, aunque piensa que él tiene la verdad absoluta.

3. Evitar el peligro del falso consenso

Si el equipo no está preparado para enfrentar a esa “autoridad”, se produce el efecto que causa la ruptura definitiva de la cultura e innovación: el falso consenso, que no es otra cosa que ratificar por miedo lo que dice el supuesto líder.

Huir del falso consenso o del servilismo es clave si quiere realmente aportar dentro de una tribu —que no es un simple grupo— de trabajo:

1. Rechazar la presión de grupo

Rechace cualquier decisión que no hubiera tomado de manera individual solamente porque existe presión del grupo. O al menos, piénselo varias veces. No lo haga por ego, sino porque realmente parece una idea estúpida.

2. Buscar empatía, no simpatía

Escape a tiempo de los miembros de un “equipo” que quieren ser simpáticos para ganar algo. Busque a los empáticos, a los que realmente “abrazan” la preocupación de los otros para resolver algo importante.

3. Proteger lo valioso y lo único

Lo valioso es único. Por eso, existe presión para eliminar del equipo al que se ve raro o protesta alineado a un propósito; a aquel que no se parece en la personalidad o en los intereses a la mayoría.

En el Día Internacional del Libro celebramos a todos esos rebeldes que se atreven a ir contracorriente e impactar con su escritura en la vida de otras personas.

Estrategia e innovación sin filtros

Es un libro que me encantó escribir: directo, con un lenguaje provocador y respaldado por años de curiosidad e investigación.

Ha sido un proyecto que ha desafiado la barrera del idioma y los paradigmas tradicionales que tenemos sobre estrategia e innovación en nuestro medio.

Ser un adivino deforma el juicio crítico y la visión de cambio. Si la vida consiste en tratar de hacer pronósticos con tanta incertidumbre, las consecuencias pueden ser peligrosas:

1. Parálisis ante el optimismo

Se corre el riesgo de dejar de intentar una estrategia diferente si el pronóstico es positivo, cayendo en la autocomplacencia del momento.

2. Abandono estratégico por temor al costo

Se deja de lado la estrategia cuando el panorama es negativo, bajo la falsa creencia de que no se podrán recuperar los costos invertidos.

3. Ceguera ante la innovación

La innovación se vuelve inexistente porque los éxitos del día a día sobreestiman la perspectiva de éxito en el corto plazo. Aquí, los pronósticos —sean buenos o malos— ni siquiera entran en el radar.

4. Rigidez en la adopción tecnológica

La adopción de nueva tecnología no logra ser parte de la cultura organizacional simplemente porque no está en el roadmap, aun cuando los pronósticos afirmen que es indispensable para el crecimiento futuro.

No existen certezas, sino probabilidades. Por lo general, no nos gustan las probabilidades y caemos en el error de pensar que los pronósticos son una verdad infalible.

Conectar las piezas para conseguir un valor superior a las partes en innovación no es tan fácil. Requiere de:

1. Escucha superior sin ego

Una habilidad de escucha superior que solo es posible dejando de lado el ego, la vanidad y el egoísmo propios de la naturaleza humana, entendiendo los puntos de vista de otros. No se trata de “obedecer” ciegamente o de renunciar, sino de descubrir lo mejor.

2. Ir más allá de la técnica

Para descubrir lo mejor se requiere ir más allá de la técnica: provocar una sobredosis de intuición, emoción y hormonas. Eso que todavía nos distingue de las máquinas va a convertirse en la principal ventaja a futuro.

3. Fricción y tensión creativa en equipo

Entonces: a conversar, colaborar, conectar y friccionar con el equipo para generar la suficiente tensión que permita crear y ejecutar lo que se necesite.

Durante años, el pensamiento de corto plazo enfocado en la eficiencia y los costos dejó fuera al diseño estratégico y a la innovación. El ser humano era visto simplemente como la suma de esfuerzos para resolver problemas al menor costo posible.

¿Y ahora?

1. Preguntas estratégicas en la era exponencial

Se requiere hacerse las preguntas adecuadas para entender el nuevo camino en la era de la exponencialidad tecnológica. No se trata solo de Inteligencia Artificial Generativa, sino de todo el ecosistema que la rodea: cloud, ciberseguridad, computación espacial y más.

2. La fricción necesaria y el criterio humano

La fricción constructiva en los equipos es clave para evitar que la tecnología entregue “productos terminados” sin intervención humana. El simple “copiar y pegar” de la IA Generativa bloquea el espíritu y la capacidad analítica de las personas.

3. Una nueva definición de productividad

La nueva productividad no se medirá buscando los recursos más baratos, sino en función de potenciar la combinación de capacidades humanas y tecnológicas. Ahorrar en talento o en tecnología para la innovación será la peor ineficiencia que una organización pueda cometer.

Pretextos para seguir en el viejo paradigma habrán miles…

La innovación, al igual que la estrategia, no es simplemente un tema técnico: es, ante todo, un asunto profundamente humano. Para impulsarla con verdadero impacto, se deben considerar tres pilares fundamentales:

1. Empatía y juicio humano

Requiere de empatía real, que consiste en “caminar junto al otro”, entender que las diferencias son la clave y recordar que el juicio humano no puede ser reemplazado por algoritmos simples.

2. Prototipado y simplicidad

Para aplicar todo el talento humano es necesario comenzar por prototipos de baja fidelidad. Se trata de analizar, discutir, exprimir, quitar y poner. En todo proceso de innovación, la simplicidad es la que manda.

3. Pasión por las personas y propósito virtuoso

Si no se tiene pasión por las personas talentosas ni un sentido real de progreso respaldado por un propósito virtuoso, se está haciendo cualquier otra cosa, menos innovar.

En un mundo donde la superficialidad supera al pensamiento, se asume el riesgo de “correr sin saber por qué”. No se trata de tener menor talento, sino de una falta de profundidad estratégica.

Para abordar esta realidad, existen tres temas incómodos que las organizaciones deben poner sobre la mesa:

1. El ego destruye la estrategia

Si el liderazgo se convierte en una competencia interna por quién se “ve mejor”, se dejan de escuchar las señales del exterior. Cuando el ego prima, la organización pierde la capacidad de leer su entorno.

2. La falta de pensamiento estratégico

La agilidad mal entendida, la sobreinformación y el enfoque constante en lo urgente —en lugar de concentrarse en los temas realmente importantes— acaban por diluir por completo la estrategia.

3. Entender lo que cambia… y lo que no

Es imprescindible entender lo que está cambiando, pero también lo que no va a cambiar. En el entorno actual no existen las certezas; únicamente existen las posibilidades.

En el enfoque Innovation Rebels no se permite que la genialidad humana quede fuera. El pensamiento profundo y la emocionalidad deben estar siempre en el centro del proceso. Por eso, para mantener viva esa chispa creativa, es fundamental considerar tres principios:

1. Partir de prototipos de baja fidelidad

Se debe comenzar siempre con un prototipo inicial de baja fidelidad; algo básico que sirva de punto de partida y permita la intervención activa de la creatividad humana.

2. Evitar la trampa de la “perfección” de la IA

Si se le delega todo a la supuesta “perfección” de la inteligencia artificial, se corre el riesgo de perder la oportunidad de lograr algo hermosamente imperfecto, que es donde habita la verdadera sensibilidad humana.

3. Abrazar el ciclo de construir y destruir

La verdadera esencia de la innovación no es un proceso lineal. Se trata de discutir, triturar una idea, repetir el proceso las veces que sea necesario, construir y volver a destruir para crear algo superior.